En las organizaciones que enfrentan situaciones difíciles, la posposición de decisiones y acciones pareciera ser la norma. Sus miembros saben qué o quién está afectando el desempeño y conforme los problemas se “empollan” la tensión interna aumenta y el pesimismo inunda todos los niveles. Es como si los tomadores de decisiones esperaran que las soluciones ocurrieran sin tener que ser ellos los valientes que dan el paso al frente para detener ese calentamiento negativo.

“¿Cuánto hemos perdido por esta costumbre tan arraigada de evitar confrontar lo que obviamente no será grato, lo que sabemos que nos hará desestabilizarnos en el corto plazo para crecer en el mediano?”, agregaba ese gerente. Lo curioso es que en situaciones como ésta, todos los miembros parecen estar muy ocupados y argumentan que pronto resolverán esos asuntos. ¿Será que los juegos políticos internos, el  íntimo reconocimiento de no saberse capaz ante una eventual nueva realidad, o el temor a las reacciones de terceros, lleva a esta parálisis de análisis sin decisiones?

“Empollar” no necesariamente es malo. Hay empresas muy exitosas porque tienen una gran prudencia en la toma de decisiones, profundizan criterios, maduran ideas y son a veces hasta lentas para el gusto de quienes no tienen que vivir con las consecuencias de sus acciones. Sin embargo, en estas organizaciones todos saben que la intención sí es llegar a un punto de decisión y perciben movimiento, proactividad y deseos de avanzar. Aquí se da una posposición basada en sabiduría, no en hábitos ni en círculos viciosos.

La repetición de malos resultados y la ausencia de voluntad para ir a la raíz de las razones solo conduce a ciclos cada vez más peligrosos. Esto aplica a las empresas y a las personas. Por eso conviene hacer un alto en el camino e invitar, con seriedad al equipo de trabajo a visualizar cómo serían las cosas si de una vez y para siempre resolviera los males acumulados. La sola acción de aceptar que se padece de posposición ya es un avance. Es encender el cambio, lo que sigue es concretarlo.

Admitir que se ha caído en la cultura de estancamiento pero visualizando cómo será la organización en un determinado plazo si no se deja de empollar pendientes, podría hacer que se pase de las luces de alerta a fijar plazos, acciones concretas y nombrar responsables. ¿Cuáles son sus acciones pospuestas? ¿Qué hará al respecto?

Identifique los tres errores más graves cometidos en su empresa en los últimos tres meses y que afectaron la estabilidad interna, la calidad de vida o la situación financiera. ¿Verdad que se hubieran evitado, si tan solo los tomadores de decisiones hubieran recapacitado dos veces los asuntos antes de ponerlos en práctica? La pasión por exhibir un activismo que se confunde con capacidad de ejecución, lleva a algunas personas a crear ambientes muy  estresantes y sin algo tan elemental como la autocrítica o la innovación.

Recapacite cuándo fue la última vez que usted y su equipo analizaron, con profundidad, lo siguiente: ¿Es esto un verdadero equipo? ¿Hay mejores maneras de lograr lo que pretendemos? ¿Somos consistentes entre las formas de trabajo y nuestros valores? ¿Cómo impactan nuestras decisiones la vida de otras personas y el desempeño de las demás áreas de la empresa? ¿Qué deberíamos dejar de hacer porque ya no es necesario? ¿Cómo nos veríamos si hiciéramos lo que jamás hemos intentando? ¿Estamos aprendiendo y tomando decisiones con inteligencia o con impaciencia? ¿Es ésta nuestra mejor versión de equipo?

La adicción a las pantallas y los botones, el afán de demostrar que estamos “conectados” 24/7, y la falsa creencia de que es obligatorio tener respuestas inmediatas para todo, está conduciendo a algunos colaboradores y líderes a desactivar el hábito del pensamiento, de la consulta de criterios a otros, y del cuestionamiento de ideas propias para mejorarlas. El resultado es un activismo desenfrenado que mete a ciertas organizaciones en ritmos que ya rebasan la salud física, mental y familiar de sus miembros. Insólitamente, varios cuestionadores de paradigmas son vistos como peligrosos agitadores que hay que marginar.

Las sanas costumbres de hacer pausas durante el día, convertirnos en observadores de nosotros mismos y de  ser más orientados a plantear preguntas que a vender respuestas, son prácticas muy aconsejables. ¿Qué hay de malo en advertirle a nuestro equipo que estaremos en soledad un par de horas dedicadas a cavilar y que, por favor, no nos interrumpan?

Sorpréndase y sorprenda a sus compañeros, duplique el tiempo que está dedicando a la reflexión y se dará cuenta de que mucho de lo que ahora le impide pensar no es más que una excusa para no hacerlo. Recuerde aquel viejo refrán: ¡Quien despierta el pensamiento jamás se vuelve a dormir! Lo mismo sucede en las organizaciones. ¿Es así en la suya?

El orgullo de “ponerse la camiseta” es mayor si, en verdad, hay autenticidad entre lo que se predica y lo que se practica. Si las personas creen en la filosofía de su empresa y constatan que las decisiones de sus jefes son leales a la misma, entonces la confianza mutua se sellará con compromisos para dar la milla extra. Si, por el contrario, se percibe un divorcio entre palabras y actos, esas mismas personas sabrán que fingen una identidad maquillada ante los clientes, pero que eso no es sostenible por mucho tiempo. Será cuestión de un corto plazo para que la verdad se imponga y la crisis se destape.

Los clientes de una empresa, son vigilantes del cumplimiento de las promesas de valor que reciben. Suelen ser leales con quienes les exceden sin excusas lo prometido. El éxito de la relación de una organización con esos clientes es determinada por la constancia en su propósito de ser coherente. Su credibilidad depende de que integre tres pilares: discurso, pasión por cumplirlo y conductas concretas.

Así, el desafío permanente de un equipo que pretenda superarse y sobrevivir generaciones, es ser cierto, real. O sea, uno en el que la verdad siempre esté sobre la mesa, sin disimulos. Pero si allí hay diversas “verdades” y cada cual actúa según la que le convenga, sin mirar reglas establecidas, ni respeto a las personas, entonces ese no es un equipo cierto. Tolerar arbitrariedades, ambigüedades y el ocultamiento de lo obvio, solo aumenta el impacto de la onda expansiva de su creciente deterioro; máxime si los propios jefes no reaccionan para hacer valer el discurso que ellos mismos pregonan.

El secreto de las organizaciones exitosas radica en que eliminan toda conducta que evite la coherencia entre valores y acciones. Eso se logra cuando la autocrítica es bienvenida y la exigencia mutua de apego a los principios es una norma. La consistencia aumenta la fortaleza, la motivación, el espíritu innovador, la responsabilidad y el optimismo; todo lo cual es percibido por el cliente externo.

La vigilancia por la coherencia no debe ser responsabilidad únicamente de los líderes sino de todos. La autenticidad es una póliza de seguro que asumen las actuales generaciones de miembros. Con ella heredarán un futuro promisorio a quienes se incorporen a la empresa, para ponerse con orgullo una camiseta en la que creerán. ¿Hay un mejor legado que una organización coherente e íntegra?

german.retana@incae.edu

La falta de reconocimiento y la inequidad de incentivos son también fuente de desmotivación para personas que, en su conciencia, hacen un trabajo honrado, intenso y leal. Seamos realistas, la química imperfecta ocurre entre estas personas y jefes indiferentes, egocéntricos y concentrados en resultados sin mirar las condiciones de quienes los producen. “Cuando nos reunimos solo el jefe habla, no escucha las pocas observaciones que permite y es agresivo si alguien comete la osadía de cuestionar un dato, lo único que le importa es aplaudirse a sí mismo”, dicen los miembros.

Todo tiene su límite. Una conciencia limpia es la mejor compañera ante la adversidad; pero no debe confundirse con resignación. La pregunta a considerar es: “¿Qué me está enseñando esta situación?” El aprendizaje es la llave a nuevas puertas; sin él, quedamos encarcelados en el pasado. La peor reacción es bajar los brazos, boicotear al jefe y  desesperarse por la ausencia de incentivos. Una posible acción es planear la salida para ir donde el talento sea más valorado o el crecimiento profesional más factible. A nadie le dan medallas por ser víctima de injusticias o por enfermarse para que a otros les vaya bien.

La obsesión aleja el objetivo. La paradoja es que cuanto más se aferre una persona a la idea de ser aplaudida o ascendida, más distante se coloca de ese ansiado premio. En cambio, quien hace las cosas con pasión, por principios y sin mirar a quien, tarde o temprano recibe lo que ni siquiera esperaba. El aplauso interior, íntimo, por una labor bien hecha, es más satisfactorio que un certificado mal ganado. Las intenciones cuentan y la autenticidad rige el futuro de cada cual, tanto si es jefe o colaborador. Generalmente, la humildad termina triunfando sobre la vanidad y la avaricia.

“Yo siento la presión de saber que mis jugadores son grandes personas. Disfruto mucho más con la alegría de otros que con las mías; sufro más con los momentos negativos de los otros que con mis propios momentos”, esta solidaridad de Mourinho, explica por qué hay jugadores que son perseverantes, silenciosos para levantarse ante las caídas y leales al sueño compartido. Mientras los jefes miren a los ojos a sus colaboradores y compartan con ellos el día a día, seguirán siendo líderes y los otros seguirán siendo sus colaboradores y compañeros al máximo nivel de motivación.

“¡Aquí me siento humano!” Parece simplista, pero ¿cuántas personas pierden su entusiasmo por servir al cliente interno y externo al no sentirse respetadas, valoradas, tomadas en cuenta, ni tratadas con equidad? La dignidad genera sentido de pertenencia, paso vital para alinear anhelos individuales con propósitos organizacionales. Así se marca la diferencia entre quienes son protagonistas aspirando triunfos significativos y los simples observadores alienados de lo que acontece en la empresa.

“¡Aquí soy retado!” Con pertenencia y alineamiento los miembros son proclives a alcanzar resultados superiores. Lo bueno jamás es suficiente, dada su pasión por enfrentar retos con excelencia. El miedo a intentar lo máximo no existe, pues hasta el líder incita al atrevimiento, a llegar lejos, a “hacer historia”. Fallar es sinónimo de aprendizaje y, como dice Willy Jollie, los contratiempos son parte de la ecuación del éxito: “La adversidad crea retos, los retos llevan a los cambios y los cambios son absolutamente necesarios para el crecimiento.”

“¡Aquí mi jefe es casi mi subalterno!” Quien está al servicio de otros se conoce como subalterno, y el mejor líder es el mejor subalterno o servidor de su equipo. Cuando el jefe se baja del pedestal (o nunca se sube a él) y agrega su hombro, deja de ser jefe para convertirse en líder. No se trata de que haga lo mismo que el resto, sino que esté allí, presente, presionando por las metas, sumando y siendo ejemplo de entrega, humor, confianza y humildad. ¡Mística de servicio!

“¡Aquí éxito es ser!” Las organizaciones se nutren de superar metas. No obstante, alcanzar resultados visibles o cuantitativos depende cada vez más de lo invisible: autenticidad al vivir los valores, trascender y crecer junto a compañeros exigentes pero que son, esencialmente, buenas personas con espíritu solidario. Es notorio también el profundo   compromiso hacia los clientes de la empresa, si sus miembros laboran en condiciones congruentes con la alta calidad de vida familiar; cuando llevan a su hogar algo más que el sustento económico: educación, salud mental, estabilidad emocional y espíritu ganador. Así, con mejores familias habrá mejores empresas, pero lo inverso también es cierto.

¿Posee su organización estas cuatro bases para aspirar a lo que Rossevelt califica como triunfos gloriosos?

Es impensable desligar la proactividad hacia el servicio, de valores como el respeto y la humildad. De estos dos pilares surge la cortesía, la amabilidad y el estar pendiente de las necesidades de los demás. Es, esencialmente, en la familia donde se inculcan estas cualidades que, a temprana edad, se arraigan en la personalidad. Dichosamente, en muchos hogares es obligatorio usar los términos: “¡Sí señora, no señor, muchas gracias, por favor, con mucho gusto, Don …, Doña …, mi nombre es … y estoy para servirle!” En algunas familias es motivo de reprimenda y se considera falta de respeto, el no utilizar estas frases de cortesía, en especial en la relación de un niño con una persona mayor.

“¡Hijo, prométeme que nunca te dejarás tratar como si fueras menos que los demás, pero júrame que jamás tratarás a alguien como si te creyeras más!” ¡Humildad, respeto a uno mismo! ¿Le inculcaron eso a usted en su infancia?  Esta semilla de autoestima es vital para poseer una actitud de servicio, para hacer cualquier labor que el cliente requiera, sin vanidades de imagen o preocupaciones por “el qué dirán”. En esas familias con claras reglas del juego, la disciplina para cumplir lo que se promete, ser responsable con las obligaciones y ayudar en los deberes colectivos, no es negociable.

Lo que se agradece se multiplica y lo que se celebra se repite. Cuando esto se practica con constancia en un hogar, la actitud de cooperación entre sus miembros crece y trasciende los límites de la casa. Ellos evidencian esas conductas en la escuela y en el lugar de trabajo. Ahora, ¿qué sucede si ambos padres trabajan y salen del hogar muy de mañana y regresan tarde en la noche cuando sus hijos están dormidos? ¿Quién estimula el intelecto y la creatividad de los niños para resolver situaciones con criterio propio? ¿Quién está a cargo de inculcar valores, sanas actitudes y de corregir las conductas de irrespeto, individualismo, indiferencia, falta de solidaridad o hermandad? ¿Están las empresas y los sistemas educativos formales en capacidad de sustituir este crucial papel socializador de la familia?

Así, la mejor escuela de servicio al cliente es el hogar. Si deseamos que nuestros hijos sean exitosos en un mundo cada más globalizado y competitivo, es clave volver a las bases e intensificar el desarrollo temprano de la esencia de las actitudes de servicio sobre las que edificarán ese ansiado éxito. ¿Son el respeto, la proactividad, la pasión por el detalle y el dar la milla extra cualidades del “ADN” de su familia?

Ningún ser humano se esfuerza por ser infeliz, ni se esmera en crear terribles guerras consigo mismo. Sin embargo, en todos se pueden presentar temores, inseguridades, angustias, negativismo, desesperación, y hasta dependencia de estímulos externos para definir estados de ánimo o para asignar culpas por lo que les sucede. Las emociones destructivas drenan energía y constituyen un bloqueo hacia la felicidad. Un pasado negativo del que no se haya aprendido y cuyos efectos prevalecen sin procesar, un futuro incierto que genera ansiedad o una sensación de que lo externo es más importante que el pensamiento propio, son tres factores que reducen la fortaleza mental.

Lo natural es que cada persona procure construir su propio estado de paz interior, pues allí nacen la estabilidad emocional, las relaciones armoniosas, la ecuanimidad para tomar las mejores decisiones y los lazos de afecto que dan sentido a la vida social. Trabajar en esta obra es un acto de responsabilidad, incluso hacia los demás, porque todos nos impactamos mutuamente. La paz interior es un poder que aumenta energías edificantes. ¿Cuáles son algunos hábitos para construirla día a día?

Quien robustece su cuerpo en tiempos de salud se defenderá mejor cuando la enfermedad ataque. En igual modo, quien se discipline a fortalecer su mente con pensamientos serenos, realistas y productivos soportará mejor el paso de las crisis. Para eso debe convertirse en un observador activo de cómo piensa y establecer un íntimo pero riguroso filtro de la calidad de sus emociones y reacciones. El silencio y la reflexión facilitan esta “conversación”.

Una segunda disciplina es no reaccionar de inmediato a los estímulos nocivos. Lo ocurrido no puede ser cambiado, pero queda por definirse la respuesta más inteligente y alineada con los valores. También es preciso ser compasivos con quienes intentan hacernos daño, ellos no comprenden que al hacerlo solo se afectan a sí mismos. Entre más respeto tenemos hacia nosotros, menos nos inquietarán las acciones de quienes están en guerra con ellos mismos.

Finalmente, al prestar más atención a nuestro modo de pensar y sentir, ratificaremos la validez de las palabras de Mahatma Gandhi: “Los únicos demonios del mundo son los que corren por nuestro corazón. Allí es dónde hay que dar las batallas”.

Las preocupaciones trastornan estados de ánimo porque atrapan a las personas en situaciones pasadas no superadas, o en ansiedades sobre el futuro. Se originan en la incertidumbre o el negativismo sobre lo que puede ocurrir y en la creencia de ser débiles para superar las adversidades. La rigidez de pensamiento crea una sensación de peligro, cuando frente a exigencias de cambio se reacciona con indiferencia, agresión hacia los transformadores o evasión de la realidad que incomoda. La preocupación inunda la mente, perturba las relaciones, resta serenidad para discernir y es contagiosa.

El miedo, por su parte, nace en la falta de entendimiento o aceptación hacia un hecho real o imaginario. Quien teme a los demás se teme a sí mismo, pues se conoce poco y duda de su capacidad, ecuanimidad o fortaleza. De lo contrario, ¿por qué temer?  Observe a alguien de muy mal carácter, ¿verdad que parece estar enemistado con él mismo porque ni siquiera se acepta¡ O sea, se tiene miedo. El temor conduce a la agresividad como autoprotección, drenando energía, paz interior y confianza. En exceso, este sentimiento convierte a alguien en un peligro para sí mismo y para los demás.

Pese a la inestabilidad que causa la tristeza, algunos son adictos a ella. Proviene de la incomprensión de situaciones externas, por ejemplo la decepción por la actuación de otros hacia nuestra persona. Entre más débiles son los valores, la inteligencia emocional y la autoestima, más vulnerable se es a la influencia exterior. La arrogancia y el ego abultado despiertan la susceptibilidad ante las acciones recibidas de los demás. Si éstas no nos agradan, nos causan tristeza; pero entonces, seamos sensatos: ¿Quién da el primer paso para dejar el terreno fértil a ese sentimiento de melancolía? El dolor humano es natural, pero el desasosiego crónico trastorna la felicidad propia y la del equipo de trabajo.

No existe un solo ser humano que no padezca estos tres sentimientos. Todos los días se presentan situaciones que los estimulan. La gran tarea es preparar la mente para responder con fortaleza. La estabilidad, la ecuanimidad y el buen discernimiento ante esas realidades externas crecerán en la medida en que pongamos más atención a nuestra realidad interior. El autocontrol facilita el control ilimitado de la libertad y de responsabilidad de forjar una mente en paz. Aumentar los minutos de reflexión sobre nuestras emociones, tomar conciencia y observar cómo pensamos son buenos pasos para alcanzar la disciplina de regir nuestro destino. Así podremos evadir caer en manos de nuestros propios trastornos.

La razón más frecuente es la presencia de un “jefe” que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su “ábaco” y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a “Google” (“gugulean”) a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones .

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten “agrandados” porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan “puerta afuera”. “¡Arratonamiento cerebral colectivo!”

En el primer caso, usted podrían dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide

Había dos monasterios, uno a cada ribera de un río. Un perro, solía esperar el sonido de las campanas que le anunciaban cuando había comida para él y corría hacia ese monasterio. En una ocasión, se encontraba nadando en medio del río y las campanas de ambos conventos empezaron a sonar alternativamente. El perro nadaba hacia un lado y luego hacia el otro, devolviéndose reiteradamente según el sonido de las campanas, pero sin decidirse por ninguno. Al poco tiempo, sus fuerzas flaquearon, la corriente lo arrastró y murió ahogado.

La duda es el principio de la sabiduría, decía Aristóteles. Ella conduce a la búsqueda de la verdad, al avance de las ciencias y al progreso de las organizaciones. Es una manifestación de los seres pensantes, críticos e innovadores. Solo quien no sabe nada está eximido de dudar. Paradójicamente, a mayor inteligencia mayores cuestionamientos, incertidumbres y titubeos, porque las mentes se vuelven insaciables en la búsqueda de la verdad.

El problema se inicia cuando la duda se convierte en el hábito de no tomar decisiones, en un velero sin puerto. Allí se encuentra la fuente de problemas complejos que pudieron haberse quedado pequeños, más crecieron porque algunos actores imaginaron que otros debían resolverlos o que el tiempo les exoneraría de esa responsabilidad. La duda se disipa si hay certeza total; no obstante, esperar que eso suceda paraliza una organización y la condena a vivir en una cultura de indecisión.

Al igual que el perro de la popular anécdota oriental, una organización puede caer en la trampa de atender  señales diferentes; pero en algún momento tendrá que tomar decisiones y marcar su rumbo. Si sus líderes no lo hacen, terminarán decepcionando a quienes requieren acciones concretas, determinaciones valientes, fijación de metas claras y apego a reglas del juego que norman la sana convivencia. Trabajar en una cultura de desmedida indecisión y ambigüedad, equivale a estar en medio del río; es desgastante y estimula un divorcio emocional que podría llegar, incluso, a colocar la organización en una situación de crisis. Dudar vale más que pensar, dijo Voltaire; pero anclarse en la duda es renunciar a los máximos ideales. ¿Posee su equipo un adecuado balance entre dudar y decidir?

La indecisión puede perpetuar injusticias, exterminar el pensamiento crítico y enajenar la buena voluntad de los miembros de una organización que podrían haber deseado ser proactivos, pero toparon con la realidad: “¡Aquí es peligroso pensar!”

El mismo Voltaire advierte: “La vacilación es el más vehemente indicio de la debilidad de carácter”. Tomar decisiones sin información completa tiene riesgos; pero no tomarlas puede ser un riesgo mayor. Por eso la nociva actitud de “decidir no tomar una decisión” no es una opción viable en personas con propósitos elevados por alcanzar, como es su caso, ¿cierto?