Convivir con personas de pensamiento superficial, que ocultan su baja autoestima y la fragilidad de sus convicciones detrás de la máscara de intransigentes, no es nada sencillo. Se aceptan poco a sí mismas, arman tempestades por insignificancias y emiten juicios plagados de resentimiento, frustración y amargura. Son prisioneras de sus emociones destructivas, de allí sus relaciones basadas en la desconfianza hacia los otros y en la insatisfacción con casi todo lo que les rodea. Tienden a descalificar, sospechar y degradar las intenciones de los demás. ¿Será que piensan que los otros son como ellos?

El riesgo de contagio es altísimo. Sin darnos cuenta, comenzamos a hablar demasiado de esas personas, les convertimos en el centro de nuestro pensamiento y les regalamos el control remoto de nuestro tiempo y emociones. Nos irritan, drenan energía y aniquilan el disfrute por lo que hacemos.

Ante tantos embates urge comprender que esas actitudes terminan envolviendo a dichas personas, y que es poco lo que logramos con razonamientos o llamados a la serenidad. Ya están atrapadas por su irracionalidad. Es mejor ponernos a salvo y dar prioridad a trabajar por nosotros mismos, sin hacer el papel de redentores de quienes libran una batalla íntima.

El primer paso es fijar la brújula hacia nuestro propio ser para reafirmar la libre autodeterminación de pensamiento. Si éste es basado en valores, reaccionaremos con paciencia ante los juicios con prejuicios, pues no hay prisa para que nos den la razón que ya la conciencia nos ha otorgado. Luego vendrá el pulso entre una mente abierta, calma y clara, con una cerrada u obcecada; ganará la que tenga más fuerza espiritual, profundidad de criterio y sabiduría para discernir. La primera es libre y hará de la paciencia su llave para intentar abrir la segunda, que es esclava de la arrogancia, el autoritarismo y el descontrol.

La paciencia es una semilla hacia la reconciliación, una dosis de coraje, un acto de benevolencia hacia quienes están afligidos por sufrimientos internos e inocultables contradicciones. Los pacientes enaltecen el respeto por sí mismos y en su aparente debilidad está su fortaleza. No se desentienden de quienes les atacan con prejuicios, pero comprenden que para resolver las situaciones creadas por las personas difíciles, hay que tomarles distancia, evadir su obstinación y reaccionar con altura, protegiendo así su dignidad, pese a los ataques de quienes actúan sin integridad.

german.retana@incae.edu

¿Recuerda aquel juego infantil en el que se cantaba “¡Yo no fui, fue teté, pégale, pégale, que ella fue!”? Es curioso que, con diferentes palabras y ritos, la búsqueda de alguien a quien achacarle un mal colectivo, sigue vigente en diversas organizaciones. El resultado es que quienes inculpan a otros apaciguan temporalmente su conciencia, pero solo para repetir luego, sin solución del problema de fondo, el mismo comportamiento.

Si una persona carga emociones negativas (“basura mental”) que le estorban, le impide estar cómoda y pensar con serenidad, buscará un “basurero” para deshacerse de ese agobio. Cuando una multitud en un estadio de fútbol está frustrada por el resultado adverso, tenderá a identificar a un jugador o árbitro en quien depositar su enojo, ira, amargura, frustración y otras emociones negativas, calificables, a lo mejor, como “basura emocional”.

En similar modo, si en una empresa las cosas tienden a agravarse y la incertidumbre, malestar y desmotivación se incrementan, se corre el riesgo de buscar a quién echarle la culpa creyendo que con eso todo se soluciona. Se especula sobre nombres, se estigmatizan personas, su acrecientan rumores y el hambre por buscar la víctima de turno se exacerba. Por fin, se le pone nombre al asunto, se desahogan los sentimientos en contra de esa persona y el sedante colectivo hace efecto, pero, apenas por unos días, cuando se verifica que esa medida no dio resultados. Entonces viene una segunda ola de emociones contaminadas con chismes, decisiones disparatadas, acusaciones directas, autoritarismo, rabietas, formación de bloques antepuestos, despidos, sanciones, etc. Resultado: pérdida de sentido de pertenencia, resquebrajamiento de relaciones, actitud defensiva, irritación y eventual obcecación en algunas esferas, como en la alta dirección.

Especialistas como el Dr. Edgardo Maya, señalan que, en situaciones así, surgen las proyecciones: vemos en otros facetas desagradables de nosotros mismos que no reconocemos o aceptamos conscientemente. La urgencia de deshacernos de esa parte propia y desagradable nos lleva a afectar incluso personas inocentes. El producto de todo lo anterior es una enfermedad colectiva, una epidemia emocional, una organización que pierde su salud.

No habrá proceso de sanación sin un alto en el camino que implique: (a) humildad de cada actor para aceptar su responsabilidad en el tanto que le corresponde, (b) reconocimiento individual ante los otros de un compromiso explícito de cambio, (c) reanudación de relaciones afectadas, (d) plan remedial colectivo con el incondicional apoyo de todos,  (e) verificación periódica de avances y (f) líderes y miembros sustentados en valores, en la ecuanimidad, el sano discernimiento en las decisiones y en la humildad para inspirar al equipo a renovarse, sudar la camiseta y dejar atrás toda “basura emocional colectiva”.

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En un ambiente de temor para expresarse, o en otro en el que se confunde discrepar con deslealtad, los resfríos se convierten en pulmonías. Estos son terrenos fértiles para la irracionalidad, la manipulación y la superficialidad. En aras de no ser calificados como “problemáticos” y de no arriesgar beneficios, aquellos que podrían advertir rumbos equivocados se alejan de los que dirigen y se ocupan de sí mismos. Así, poco a poco unos alineados se convierten en alienados, las cosas empeoran y el abismo se aproxima.

Por supuesto, los líderes deben gozar del apoyo de los miembros de la organización porque deben tomar decisiones que serán puestas en acción por todos. Pero si ese apoyo se transforma en obediencia involuntaria, en enajenación, en transar la libertad de criterio y la dignidad individual, entonces allí germinarán las semillas del caos. Solo es cuestión de tiempo para arribar a un estado de cierta “locura”, desasosiego colectivo y de multiplicación de decisiones que indican, claramente, que ya no se puede estar peor.

Un verdadero líder no es solo quien es seguido por los demás, sino quien guía con la brújula de valores edificantes hacia un destino ético. Además, reconoce sus limitaciones y se rodea de personas que desafíen su intelecto. En una ocasión, solicité a un cercano exalumno de INCAE que le diera un consejo a los nuevos estudiantes para cursar con éxito su MBA; German F. Retana les dijo: “simplemente asuman que sus compañeros son más inteligentes que ustedes y déjense ayudar”. El trabajo en equipo entre personas pensantes conlleva respeto mutuo, análisis, apertura para innovar y sinergia de ideas. El margen de error en acciones y relaciones disminuye si se comparten valores y una misión honorable.

Así, se evaden situaciones caóticas cuando cada miembro del equipo es proactivo para vacunarse contra la pereza de pensar, mantiene la integridad de su pensamiento y asume su cuota de responsabilidad individual por el desempeño del equipo. Claro, suponiendo que sus jefes comprenden que no es necesario llegar a situaciones de “locura” para tomar conciencia y regresar a la cordura. Es una pena, pero hay organizaciones que solo cuando  tocan fondo recuperan su humildad y su sensatez, lo que permite sacar de nuevo la mejor versión de sus líderes y miembros, para volver a la senda de la lucidez, de lo correcto y del alto desempeño.

La inercia es un estado de reposo o de movimiento autónomo que permanece sin cambio por la indiferencia o el conformismo de los miembros de un equipo. Las acciones parecieran ser dirigidas por un piloto automático, invisible y anónimo. Quienes podrían cambiar esta historia no reaccionan, están casi ausentes. Entonces persiste un enganche a ritmos de trabajo sin intensidad o dirección correcta. La rutina y la falta de innovación son parientes cercanos de la inercia.

La dependencia, en cambio, sucede cuando nada se mueve sin la anuencia de ciertos actores que poseen el monopolio de las decisiones. Esto resulta cómodo para quienes se enganchan en la idea de que no son protagonistas del desarrollo de su equipo. La concentración de poder, la burocracia y la adicción a la aprobación superior, evitan el despliegue del criterio y de los talentos. “¡Yo prefiero que mis jefes decidan, ellos son los responsables!” Conforme a la expresión popular, en un ambiente así “no vuela ningún insecto a menos que el jefe apruebe su plan de vuelo”.

Finalmente, el estancamiento nace en la comodidad. La ausencia de ambición y de conciencia sobre la urgencia para cambiar, engancha la organización a un modo de hacer las cosas que consolida tradiciones y prácticas improductivas. La creatividad está obstruida, el reto inmovilizado y el apetito por la superación está sedado. Es difícil progresar en un ambiente adverso para quien desafíe a sus jefes y colegas para producir mejores resultados.

En ocasiones estos enganches atraen personas con poco sentido crítico, sin planes de vida o que, paradójicamente, poseen buena voluntad para cuestionar pero poca fuerza para persistir en modificar el rumbo. Algunas terminan plegándose, otras fuera del equipo, pero siempre habrá un puñado dinámico que continúa trabajando sin cesar y afirman: “¡Pase lo que pase, no me dejaré atrapar por la mediocridad; si todos desean seguir en crisis yo no!”

Dichosamente, hay organizacionales que cuentan con miembros críticos, interdependientes, inconformes, inspiradores y visionarios que se niegan rotundamente a ser víctimas de inercias, dependencias o estancamientos. Ellos son protagonistas de cambios radicales con impacto positivo para todos. ¿Es usted uno de estos que no se dejan enganchar?

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Los valores son los principios que orientan las actitudes y éstas se convierten en conductas visibles y verificables. Entre más sólido el compromiso de los miembros del equipo con esos principios, más convergerán sus intenciones y comportamientos.

Decidir y divulgar los valores es un buen primer paso, pero no suficiente. Es preciso inducir su práctica hasta convertirlos en hábitos. Para eso existen cuatro mecanismos. Primero, políticas o reglas del juego. Así, la lealtad puede ser impulsada con una norma que indique que nunca se habla del ausente y que lo que se comenta en el “camerino” o reunión del equipo jamás trascenderá a otras personas.

Segundo, los procedimientos alineados con cada valor elevan el sentido de consistencia. Si el principio del trabajo en equipo es incentivado con la discusión exhaustiva de decisiones que impactan estrategias y recursos significativos, nadie esperará sorpresas en el rumbo del equipo en esos campos. Cuando los procedimientos contradicen los valores, la desmotivación será notable; pregonar la confianza pero recurrir a controles excesivos sobre el personal de una empresa, resulta en una contradicción desconcertante.

Tercero, cuando la infraestructura es diseñada acorde a los valores, entonces éstos cobran vida con más fuerza. Si una entidad financiera declara la transparencia como principio, posiblemente le convendría que las paredes de sus instalaciones sean de vidrio claro. Uniformes, estacionamiento, tamaño y ubicación de oficinas, etc., son medios para inculcar valores. Es cuestionable que se pregone la austeridad y que los lujos en un sector de la empresa contradigan las incomodidades en otro.

Finalmente, definir conductas verificables para cada valor, establecerá en forma directa cuál debe ser el comportamiento de quienes conviven regidos por principios colectivos. “Aquí nadie usa el celular en reuniones”, podría ser una evidencia de respeto como valor.

Con estos cuatro componentes: políticas, procedimientos, infraestructura y conductas, es posible completar una “matriz de implementación de valores” y programar su ejecución  paulatina, para pasar de una simple declaración de buenas intenciones a la acción. Incluso, es factible medir la contribución de cada miembro al equipo según su cumplimiento de los valores corporativos. ¿Pasaría usted con buena nota ese examen?

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Hacer un verdadero alto en el camino para dialogar a fondo, con la verdad sobre la mesa, requiere coraje, apertura y humildad para reconocer errores. Señalar sin tapujos qué funciona bien y qué no, es fuente de enseñanzas, pero significa rendir cuentas, lo que algunos temen. Evitar cambios radicales cuando los resultados son apenas satisfactorios convierte al equipo en prisionero de sus rutinas y esclavo de sus  incapacidades. ¿Cómo se puede mejorar sin la disciplina para aprender? Si alguna tradición debe conservarse es la de analizar periódica y minuciosamente qué tendrá que ser diferente para aspirar a resultados superiores, de lo contario solo habrá cambios cosméticos.

Un tímido esfuerzo para procesar el pasado reciente o un molesto presente es reflejo del conformismo de los propios líderes. A lo mejor a ellos no les va tan mal como al resto, o quizás no desean comprometerse con una visión renovada, pues eso les obligaría a ser ejemplo de transformación en conductas, relaciones y aportes. El conformismo de la alta dirección irrita a quienes perciben una realidad diferente a la pregonada por sus jefes.

Sin duda, para algunos miembros es esperanzador constatar que si “los de arriba” cambiaran tan solo un poco, el resto de su organización se transformaría positivamente. Pero esto depende del concepto que los líderes tengan de sí mismos frente a los retos; tal como advierte Víctor Hugo, “el futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso es lo desconocido y para el valiente la oportunidad”.

Las organizaciones funcionan al nivel de sus relaciones internas. Si los miembros tienen facturas emocionales pendientes de cobro entre ellos, si no son capaces de perdonarse a sí mismos ni a los otros por errores en actitudes, palabras y acciones, entonces el pasado terminará anclándolos a todos en la condena de que el futuro será apenas una repetición del presente. Las aspiraciones de los equipos son proporcionales a su cohesión interna y si ésta es “pegada con alfileres”, las consecuencias será pagadas con creces.

Así, el diálogo franco como norma colectiva, el liderazgo crítico y ejemplo de audacia, ambición e innovación, y la grandeza de dejar atrás rencores por conductas impropias, ilusionarán a los equipos hacia una nueva visión. El compromiso de todas las voluntades para abolir la dañina “Ley del Mínimo Esfuerzo” que solo conduce a tímidas rectificaciones, dará paso a un creíble borrón y cuenta nueva.

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¿Qué tal si empezamos el día, mes o año con un rito diferente? Al despertar, por ejemplo, primero podemos dedicar unos minutos a tomar conciencia de la gracia de estar vivos, del privilegio de tener una familia, un trabajo, salud y muchos retos que le dan sentido a la existencia. En esos mismos instantes, podemos repasar quién es la persona que deseamos  ser cada día, nuestros valores, reglas de oro y anhelos. De igual forma, puede hacerlo un equipo serio que inicia un nuevo período de gestión reafirmando su identidad ganadora.

En segundo lugar, podemos visualizar cuáles son los tres compromisos más importantes del día y por qué agregan valor a la organización y a nosotros mismos. ¿Cómo deseamos que resulten estas tres situaciones? ¿Cómo nos imaginamos al concluirlas? ¿Cuáles serán las condiciones del entorno, de los otros actores involucrados y cómo lidiaremos con las adversidades potenciales? Un ideal positivo y realista enciende la pasión en un equipo.

Teniendo clara esa visión, llega el tercer paso: focalizar la energía en los objetivos. Reducir las distracciones, reafirmar las prioridades y enfocarnos en el presente. A lo mejor necesitaremos procesar situaciones pasadas que afectan la concentración en el presente, o bien, ajustar planes futuros que introducen ansiedades. Un equipo de trabajo focalizado es como un niño absorto disfrutando un nuevo juguete.

El cuarto paso es la mentalización, la definición de una actitud clara, explícitamente triunfadora y fuerte con la cual concretaremos lo visualizado. La mentalidad de un equipo es lo que le distingue de los demás. En el deporte y en las empresas, se compite con la combinación inteligente de capacidades y actitudes.

Finalmente, la motivación cierra este ciclo de reflexión. Repasamos los motivos para entrar en acción y por los cuales estamos dispuestos a dar y darnos por completo para alcanzar los objetivos, como equipo o como personas. No se trata de llenarnos de discursos positivistas, sino de argumentos sólidos que sustentarán el arduo proceso de superar retos significativos.

Habiendo pasado entonces por las fases de toma de conciencia, visualización, focalización, mentalización y motivación, emprendidas desde el primer minuto de cada día o período, lo que queda es entrar en acción, con la convicción de escribir una nueva e histórica página a nuestra existencia, como individuos u organización.

Ningún equipo o persona es omnipotente, infalible ni dueño total de su devenir. El entorno, los competidores y las situaciones no previstas tienen su peso en los éxitos o fracasos. No obstante, imputarle a la suerte el destino es un buen pretexto en manos de quienes no trabajan fuerte para crearlo. “¡Yo nunca tengo suerte!” dice quien espera que ella tome las riendas de su vida. El azar tiene su papel; así lo dicen las leyes estadísticas de la probabilidad, pero ocurre fuera de nuestro control e intervención. En el deporte, cuando un equipo está realmente preparado para ganar, la fuerza de la superstición, de los amuletos y del aferramiento a creencias negativas del pasado pierden peso frente a la confianza, el talento aprovechado y la determinación. En todo caso, según el dicho popular, la fortuna favorece a quien trabaja.

Las casualidades existen, a todos nos pasa. Ni siquiera vale la pena tratar de entender por qué, simplemente suceden. Son combinaciones de circunstancias que coinciden en un tiempo y lugar. Muchos viven felices el resto de su existencia al lado de alguien que conocieron por “casualidad”. El error es sentarse a esperarla, el acierto es estar listos por si transita frente a nosotros. “El éxito es el lugar donde la preparación se encuentra con la casualidad”, reitera un conocido refrán.

Quienes se preparan para labrar su futuro, saben que la libertad, el libre albedrío, se antepone a la creencia de que ya todo está escrito en sus vidas. No achacan su destino a un guión con el que nacieron, fijan sus metas y emprenden la obra. Incluso creen que “suerte es la palabra que usa Dios cuando quiere permanecer anónimo”. Desaprovechar el ser capaces de desarrollar los talentos puede inducir a un equipo al limbo de la frustración al mirar el desfile de las oportunidades, cual carrozas, sin ser capaz de subirse a una de ellas. Trabajar con alta exigencia no garantiza el éxito; pero crea las condiciones para aprovechar las casualidades y oportunidades.

Sabemos que solo en el diccionario éxito está antes que trabajo. La suerte, entonces, será la mejor amiga de quienes la necesitan para progresar; la casualidad, la aliada de quienes estén listos para aprovecharlas, y el buen destino, el premio a las decisiones de los que aceptan ser los buenos pilotos de su vida, de los que se dedican “a hacer que las cosas sucedan”.

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 Imaginemos una familia en la que los hijos quieren jugar de padres y éstos pasan a comportarse como hermanos de sus hijos o, peor aún, siguen los mandatos de ellos. Otra, en la que los padres no asumen su papel y cada cual en la familia hace lo que quiere sin pensar en los demás. Finalmente, imaginemos una en la que entre los padres se contradicen   en la fijación de las reglas de convivencia. En cualquiera de ellas el resultado será: ¡Caos, desorden, ambigüedad, desorientación!

 Acatar la jerarquía es una necesidad; pero esto demanda que los niveles de mando desempeñen con eficacia su papel. De lo contrario surgen deformidades en esa estructura, producto de poca reacción a los malos síntomas, tolerancia a quienes desean actuar fuera de ella y no solución de confusiones sobre quién debe decidir qué en coordinación con quién.

 El líder debe convertirse en un crítico observador de sí mismo y del funcionamiento de toda la estructura de poder. Requiere actuar de inmediato ante desajustes riesgosos y prevenir que los resfríos degeneren en pulmonías. De lo contrario, tarde o temprano, terminará pagando las consecuencias. Así como a veces necesitamos la ayuda de un fisioterapeuta que nos alinee de nuevo la columna vertebral, las organizaciones requieren poner la casa en orden cada cierto tiempo, para ajustar comportamientos, relaciones y desempeños originados en desviaciones del cumplimiento de roles de sus miembros.

 Con un buen organigrama, el ambiente de trabajo tiende a ser más profesional, el respeto es una regla de oro, las dudas y conflictos se resuelven dialogando y nadie duda de quién es el jefe. Si, por el contrario, prevalece un “organi-drama”, entonces veremos pulsos de autoridad, comunicación subterránea, decisiones sorpresivas, territorialismo, apropiación de posiciones, rigidez, favoritismos, rebeldía en algunos sectores y anarquía en otros. Y, lo peor, desgastantes juegos de poder que afectan la coordinación entre áreas y personas.

 Le agrade o no a usted, su jefe es su jefe. Mientras él o ella no incurra en violaciones a la ética de la organización, se le debe lealtad y respeto. Boicotearle es sembrar semillas que germinarán vigorosas en contra de quien lo haga. Ahora, las organizaciones, como el ser humano, no funcionan solo porque su estructura esté bien; hay que sumarle otros “sistemas” como las relaciones, los valores, la mística, la estrategia y la pasión por la ejecución.

 ¿Observa usted un organigrama adecuado o un “organi-drama” incrustado en su empresa?

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El crecimiento es factible mientras haya entusiasmo, voluntad para aprender, interés por avanzar a nuevas etapas y poco temor de abandonar el confort disfrutado en años anteriores. Una persona con espíritu joven estará abierta a entender su vida como fases sucesivas que enfrentar y no como la prolongación de un pasado cómodo. Tanto en el deporte como en las empresas, los líderes visionarios nunca están conformes con lo que saben ni con lo que enseñan a su equipo; reconocen el riesgo de convertirse en el techo de crecimiento para sus dirigidos y por ello rompen sus propios límites. “Debemos interesarnos mucho por el futuro -dice W. Allen- porque es allí donde pasaremos el resto de nuestra vida”.

Ser abiertos a los desafíos implica poseer valor, coraje, espíritu de aventura y una mente dispuesta a luchar por lo difícil. Con estas cualidades se vencen las dudas, las preocupaciones y el abatimiento que permea a quienes pierden el ideal con que emprendieron su proyecto de vida. Los equipos que se desafían a ser campeones elevan la confianza sobre los temores y la esperanza sobre el escepticismo. Siempre quieren lograr más, pues vencer retos es su consigna. Los líderes desafiantes energizan sus equipos con su ejemplo: podrán caer en ocasiones, pero jamás se quedan postrados. Por eso son incómodos para quienes están al borde de perder su brío. Como resalta A. Einstein: “La vida es peligrosa no por los que hacen las cosas mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa”.

La innovación, finalmente, es factible cuando el ADN del equipo incluye apetito por lograr más con iguales recursos, desapego de lo alcanzado, compromiso con el crecimiento y desafío a lo obsoleto. Si los líderes procuran alejarse de estancamientos, no temen transformarse a sí mismos y tienen ímpetu por crear o inventar, entonces el equipo siempre tendrá algo pendiente que lograr. Los innovadores prefieren la aventura sobre la quietud y la osadía sobre la timidez. “Donde haya una empresa exitosa, alguien tomó una decisión valiente”, indica P. Drucker.

Si usted ha permanecido más de cinco años en su posición actual y no percibe que el crecimiento, el desafío y la innovación sean pasaportes hacia la pasión, ha llegado a una frontera que le indica que, por su bien y el de la empresa, debe emprender un nuevo viaje llevando como equipaje su experiencia, visión y capacidad de agregar más valor a su organización y a su propia vida.

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