Los perros marcan su territorio al orinar. Así envían señales y datos a otros, advirtiéndoles sobre posibles «invasiones» y límites. Simbólicamente, en algunas organizaciones ocurre lo mismo: se defienden territorios, se levantan fronteras y hasta se compite entre áreas.
Como consultor, he constatado que esta es una de las principales barreras para alcanzar resultados extraordinarios, sostenidos y crecientes; en otras palabras, el alto desempeño. ¿Se reproduce esta cultura de «orinadas de perro» (OP) en la suya? ¿Qué secuelas deja?
Las causas pueden ser diversas: gerentes que no dialogan a fondo sobre el potencial de crear sinergias; cada uno se concentra en sus metas sin considerar el impacto de sus decisiones en otras áreas. También influyen celos, rivalidades o, sencillamente, la falta de propósito común. Sin un propósito compartido, cada logro se vuelve una victoria solitaria.
Lo que sucede en la alta gerencia repercute en toda la organización. Una relación sólida entre dos gerentes es fuente de sinergias, cooperación y proactividad entre los equipos que dirigen. ¿Lo contrario? La raíz de posibles futuros conflictos. La cohesión “arriba” es crucial.
Desde hace treinta años conduzco procesos de integración («team building») en los que, en cuestión de días, esta riesgosa realidad se revierte con diagnósticos y diálogos francos, tanto en equipo como entre personas. Si no se corrige a tiempo, la situación suele agravarse y volverse un pulso personal. Recuerde: todo cambia con conversaciones claras y valientes.
Los barcos avanzan si todos reman en la misma dirección. Esto debe acordarse, no suponerse. Sin retroalimentación directa y honesta, algunos podrían no advertir su desalineamiento… hasta que la competencia los rebase. Remar juntos es decidir avanzar.
Hacia adentro, la cultura OP se caracteriza por egos inflados y delirios de poder como: «aquí mando yo». Hacia afuera, una organización que la trasciende se distingue por la calidad de su experiencia de clientes, su capacidad de reinventarse, su liderazgo y su coherencia real.
El individualismo es otra expresión de la falta de conciencia colectiva, solidaria y trascendente. Erosiona los vínculos, tanto dentro de un equipo como entre áreas. Los líderes genuinos construyen puentes entre colaboradores y entre ellos y otras gerencias.
Aristóteles afirmó: «El todo es mayor que la suma de las partes». El intercambio periódico, firme y sincero de expectativas de cooperación y de percepciones sobre las intenciones de las demás áreas previene la fragmentación y resguarda la fidelización de los clientes.
Los equipos de alta dirección con los que he trabajado han comprobado que estaban a una conversación de distancia, a pocos pasos de la valentía para derribar barreras, comprender al otro, pensar juntos y actuar con humildad para desmantelar su cultura OP. ¿Y el suyo?
Como consultor, he constatado que esta es una de las principales barreras para alcanzar resultados extraordinarios, sostenidos y crecientes; en otras palabras, el alto desempeño. ¿Se reproduce esta cultura de «orinadas de perro» (OP) en la suya? ¿Qué secuelas deja?
Las causas pueden ser diversas: gerentes que no dialogan a fondo sobre el potencial de crear sinergias; cada uno se concentra en sus metas sin considerar el impacto de sus decisiones en otras áreas. También influyen celos, rivalidades o, sencillamente, la falta de propósito común. Sin un propósito compartido, cada logro se vuelve una victoria solitaria.
Lo que sucede en la alta gerencia repercute en toda la organización. Una relación sólida entre dos gerentes es fuente de sinergias, cooperación y proactividad entre los equipos que dirigen. ¿Lo contrario? La raíz de posibles futuros conflictos. La cohesión “arriba” es crucial.
Desde hace treinta años conduzco procesos de integración («team building») en los que, en cuestión de días, esta riesgosa realidad se revierte con diagnósticos y diálogos francos, tanto en equipo como entre personas. Si no se corrige a tiempo, la situación suele agravarse y volverse un pulso personal. Recuerde: todo cambia con conversaciones claras y valientes.
Los barcos avanzan si todos reman en la misma dirección. Esto debe acordarse, no suponerse. Sin retroalimentación directa y honesta, algunos podrían no advertir su desalineamiento… hasta que la competencia los rebase. Remar juntos es decidir avanzar.
Hacia adentro, la cultura OP se caracteriza por egos inflados y delirios de poder como: «aquí mando yo». Hacia afuera, una organización que la trasciende se distingue por la calidad de su experiencia de clientes, su capacidad de reinventarse, su liderazgo y su coherencia real.
El individualismo es otra expresión de la falta de conciencia colectiva, solidaria y trascendente. Erosiona los vínculos, tanto dentro de un equipo como entre áreas. Los líderes genuinos construyen puentes entre colaboradores y entre ellos y otras gerencias.
Aristóteles afirmó: «El todo es mayor que la suma de las partes». El intercambio periódico, firme y sincero de expectativas de cooperación y de percepciones sobre las intenciones de las demás áreas previene la fragmentación y resguarda la fidelización de los clientes.
Los equipos de alta dirección con los que he trabajado han comprobado que estaban a una conversación de distancia, a pocos pasos de la valentía para derribar barreras, comprender al otro, pensar juntos y actuar con humildad para desmantelar su cultura OP. ¿Y el suyo?