Es difícil aceptar una realidad: tenemos algún control sobre lo que sucede en nuestra mente y casi ninguno sobre lo que ocurre en la de otros, incluso cuando esto genera adversidades. Pero ¿cuántas veces pretendemos controlarlo todo, incluido el actuar de los demás?
Asimismo, resulta frustrante aceptar la realidad externa: resultados inesperados, promesas incumplidas, decisiones injustas, discursos sin sustento. Aun cuando se ostente poder, solo podemos gestionar nuestra respuesta, confiando en que otros rectifiquen su actuar.
Un jefe en problemas actúa así: impone comportamientos, invade la autodeterminación ajena, carece de sabiduría en el trato con su equipo e inspira más miedo que voluntad. Confunde personas con marionetas y resultados inmediatos con logros sostenibles.
Otro, exitoso: su conciencia le permite mantener la tranquilidad para reconocer sus límites frente a los demás; mira en sí mismo lo que puede transformar para incidir en la realidad externa y se esfuerza más por interpretar que por controlar. Como expresó Epicteto: «No son las cosas que nos pasan las que nos dañan, sino nuestra propia opinión sobre ellas».
La impulsividad descontrolada apaga la mente y enciende emociones desbordadas: ira, miedo, tristeza, culpa, deseo, mentira, ofensa, entre otras. ¿Manda la emoción o usted? La autodisciplina, en cambio, no negocia una respuesta consciente ante lo controlable.
En una empresa de alto desempeño, sus miembros se hacen cargo de sí mismos, actúan con libertad y asumen responsabilidad por su rol. Han acordado qué controlan, qué no y qué gestionan en conjunto. Ni siquiera el jefe culpa por lo que el equipo no puede controlar.
Quizá crea que abogo por resignación pasiva ante el incumplimiento ajeno. No es así. El compromiso con los resultados no es negociable, pero es necesario entender dónde se sitúa el límite entre máximo esfuerzo e imponderables fuera de control. La frustración, la ansiedad y el sufrimiento —propio y ajeno— surgen cuando no se comprende ese límite.
Sin renunciar a la pasión por los resultados, en las empresas con culturas sólidas se enfatiza lo controlable: los procesos humanos y técnicos, la vivencia de sus propósitos y valores, la gestión del presente, la confrontación de hechos reales y la eficiencia en el aquí y ahora.
Los resultados son la cosecha futura del buen hacer en el presente, en lo concreto. Aspirar a que crezcan sin controlar ni mejorar lo que los determina es como pretender que un timón controle los vientos. Ser realistas y enfocados conduce a la mejora continua consistente.
Cuando alguien trata de controlar lo que no le corresponde, le convendría, de nuevo, detenerse a escuchar a Epicteto: «Si un niño mete la mano en una vasija de higos y toma un gran puñado, no podrá sacarla y llorará. Si suelta algunos, podrá retirarla y disfrutarlos».
Asimismo, resulta frustrante aceptar la realidad externa: resultados inesperados, promesas incumplidas, decisiones injustas, discursos sin sustento. Aun cuando se ostente poder, solo podemos gestionar nuestra respuesta, confiando en que otros rectifiquen su actuar.
Un jefe en problemas actúa así: impone comportamientos, invade la autodeterminación ajena, carece de sabiduría en el trato con su equipo e inspira más miedo que voluntad. Confunde personas con marionetas y resultados inmediatos con logros sostenibles.
Otro, exitoso: su conciencia le permite mantener la tranquilidad para reconocer sus límites frente a los demás; mira en sí mismo lo que puede transformar para incidir en la realidad externa y se esfuerza más por interpretar que por controlar. Como expresó Epicteto: «No son las cosas que nos pasan las que nos dañan, sino nuestra propia opinión sobre ellas».
La impulsividad descontrolada apaga la mente y enciende emociones desbordadas: ira, miedo, tristeza, culpa, deseo, mentira, ofensa, entre otras. ¿Manda la emoción o usted? La autodisciplina, en cambio, no negocia una respuesta consciente ante lo controlable.
En una empresa de alto desempeño, sus miembros se hacen cargo de sí mismos, actúan con libertad y asumen responsabilidad por su rol. Han acordado qué controlan, qué no y qué gestionan en conjunto. Ni siquiera el jefe culpa por lo que el equipo no puede controlar.
Quizá crea que abogo por resignación pasiva ante el incumplimiento ajeno. No es así. El compromiso con los resultados no es negociable, pero es necesario entender dónde se sitúa el límite entre máximo esfuerzo e imponderables fuera de control. La frustración, la ansiedad y el sufrimiento —propio y ajeno— surgen cuando no se comprende ese límite.
Sin renunciar a la pasión por los resultados, en las empresas con culturas sólidas se enfatiza lo controlable: los procesos humanos y técnicos, la vivencia de sus propósitos y valores, la gestión del presente, la confrontación de hechos reales y la eficiencia en el aquí y ahora.
Los resultados son la cosecha futura del buen hacer en el presente, en lo concreto. Aspirar a que crezcan sin controlar ni mejorar lo que los determina es como pretender que un timón controle los vientos. Ser realistas y enfocados conduce a la mejora continua consistente.
Cuando alguien trata de controlar lo que no le corresponde, le convendría, de nuevo, detenerse a escuchar a Epicteto: «Si un niño mete la mano en una vasija de higos y toma un gran puñado, no podrá sacarla y llorará. Si suelta algunos, podrá retirarla y disfrutarlos».