Se conoce también como «coaching ascendente» o «reverse coaching». Supone una inversión real de papeles, en la que un colaborador puede ser incluso coach de su propio jefe. ¿Qué beneficios trae? ¿En qué ámbitos se aplica? ¿Funcionaría hoy en su empresa?
Un líder coach es un gerente que asume la responsabilidad de desarrollar y alinear talento y comportamientos en el equipo. Sostiene conversaciones periódicas, recurre más a preguntas que a órdenes y actúa como socio de aprendizaje. ¿Y cómo sucede a la inversa?
¡Sencillo! ¡Casi igual! La diferencia es que el colaborador coach no ejerce poder sobre su jefe, pero lo acompaña en un proceso de mejoramiento para ayudarle a crecer como líder, fortaleciendo sus conocimientos y competencias. Un jefe manda; un líder sabe seguir.
Ejemplo: un jefe reconoce no dominar herramientas tecnológicas actualizadas; entonces solicita ayuda a un colaborador para que sea su mentor y lo capacite en ese campo, en beneficio de todo el equipo. ¡Humildad, sí, humildad! ¡Respeto, sí, también, en doble vía!
Los jefes no solo pueden mejorar en el campo tecnológico. Pueden aprender de varios coaches y mentores sobre análisis de datos, metodologías ágiles, flexibilidad estratégica, IA y, por qué no, sobre liderazgo, cultura organizacional, gestión de personal joven y más.
Por supuesto, solo funciona si hay madurez y voluntad para flexibilizar la gestión tradicional jerárquica. Los coaches —normalmente jóvenes— han de valorar la confianza de sus jefes, y estos deben reconocer sus limitaciones y abrirse a la innovación. En el proceso se produce una «polinización cruzada»: la experiencia de uno y la disrupción creadora del otro.
Tanto quien aprende como quien enseña mediante el coaching ascendente comparten la certeza de que: «La arrogancia es el ruido que hace la ignorancia cuando cree saberlo todo». El coach no presume de saber; comparte lo que sabe. El jefe se deja dirigir y aprende a guiar.
Esto no es nuevo, claro. En 1999, Jack Welch, CEO de General Electric, pidió a 500 miembros de la alta gerencia que se dejaran apoyar por colaboradores jóvenes para aprender a usar internet, correo electrónico y otros medios. Algo similar sucedió en IBM, P&G y Cisco.
La sinergia genuina entre generaciones enriquece la cultura organizacional, la inclusión, la diversidad, la tolerancia, el sentido de pertenencia y el aprendizaje. El ambiente laboral crece en auténtica solidaridad, confianza, erradicación del miedo y vivencia de valores.
Analice: ¿En qué áreas concretas reconoce necesitar actualizarse para desempeñar mejor su rol? ¿Quién podría ser su coach ascendente en ello? ¿Bajo qué reglas del juego impulsaría esta iniciativa entre jefes y colaboradores, o entre colegas en su equipo? Incluso, ¿a quién apoyaría como mentor o coach sin mirar rangos? ¿Se atreve usted a proponerlo?
Un líder coach es un gerente que asume la responsabilidad de desarrollar y alinear talento y comportamientos en el equipo. Sostiene conversaciones periódicas, recurre más a preguntas que a órdenes y actúa como socio de aprendizaje. ¿Y cómo sucede a la inversa?
¡Sencillo! ¡Casi igual! La diferencia es que el colaborador coach no ejerce poder sobre su jefe, pero lo acompaña en un proceso de mejoramiento para ayudarle a crecer como líder, fortaleciendo sus conocimientos y competencias. Un jefe manda; un líder sabe seguir.
Ejemplo: un jefe reconoce no dominar herramientas tecnológicas actualizadas; entonces solicita ayuda a un colaborador para que sea su mentor y lo capacite en ese campo, en beneficio de todo el equipo. ¡Humildad, sí, humildad! ¡Respeto, sí, también, en doble vía!
Los jefes no solo pueden mejorar en el campo tecnológico. Pueden aprender de varios coaches y mentores sobre análisis de datos, metodologías ágiles, flexibilidad estratégica, IA y, por qué no, sobre liderazgo, cultura organizacional, gestión de personal joven y más.
Por supuesto, solo funciona si hay madurez y voluntad para flexibilizar la gestión tradicional jerárquica. Los coaches —normalmente jóvenes— han de valorar la confianza de sus jefes, y estos deben reconocer sus limitaciones y abrirse a la innovación. En el proceso se produce una «polinización cruzada»: la experiencia de uno y la disrupción creadora del otro.
Tanto quien aprende como quien enseña mediante el coaching ascendente comparten la certeza de que: «La arrogancia es el ruido que hace la ignorancia cuando cree saberlo todo». El coach no presume de saber; comparte lo que sabe. El jefe se deja dirigir y aprende a guiar.
Esto no es nuevo, claro. En 1999, Jack Welch, CEO de General Electric, pidió a 500 miembros de la alta gerencia que se dejaran apoyar por colaboradores jóvenes para aprender a usar internet, correo electrónico y otros medios. Algo similar sucedió en IBM, P&G y Cisco.
La sinergia genuina entre generaciones enriquece la cultura organizacional, la inclusión, la diversidad, la tolerancia, el sentido de pertenencia y el aprendizaje. El ambiente laboral crece en auténtica solidaridad, confianza, erradicación del miedo y vivencia de valores.
Analice: ¿En qué áreas concretas reconoce necesitar actualizarse para desempeñar mejor su rol? ¿Quién podría ser su coach ascendente en ello? ¿Bajo qué reglas del juego impulsaría esta iniciativa entre jefes y colaboradores, o entre colegas en su equipo? Incluso, ¿a quién apoyaría como mentor o coach sin mirar rangos? ¿Se atreve usted a proponerlo?