Con esta típica expresión se describe a alguien que tiene doble agenda y exhibe intenciones maquilladas de cordialidad en la organización. Su efecto en el entorno es negativo: siembra desconfianza, tensión y una extenuante sensación de necesidad urgente de cautela. ¿Exagerado?
¡Veamos! Sin importar la posición que ocupe quien actúa así, su sola presencia no contribuye a que otros expresen lo que piensan o sienten. No están seguros de cuáles serán las consecuencias de hacerlo, dada la falsa empatía. Tan malo es callar cuando hay que hablar como hablar cuando hay que callar. «La lengua, decía Buda, es como un cuchillo afilado, mata sin extraer sangre».
En cambio, en un ambiente laboral que se caracterice por el respeto a la dignidad humana —y sin máscaras de mentira— las personas se atreven a discrepar, a hablar de frente, a reconocer sus errores y, especialmente, a mostrarse vulnerables cuando se equivocan o desconocen algo.
En ninguna empresa se tiene todo bajo control, el riesgo de que alguien incumpla el compromiso es latente. Es entonces cuando la confianza, poco a poco, llena los espacios que deja la incertidumbre. Hay que ser laboralmente confiables: «Aquel que es descuidado con la verdad en asuntos pequeños, no puede ser confiable en asuntos importantes», advertía Albert Einstein.
Un jefe gana confianza cuando su trato y sus decisiones se visten de sensatez, sin favoritismos ni secuestros emocionales. Cuando expresa verdades incómodas, es leal a sus principios y practica sus discursos, incluso si ello implica cuestionar a otras figuras jerárquicas con tal de ser justo.
Un colaborador gana confianza cuando con integridad, valentía y ética expresa a su jefe sus desavenencias de la manera correcta y en el momento oportuno. Pero, si pudiendo hacerlo, no lo hace y, en su lugar, recurre a artimañas, solo se convierte en el «enemigo que duerme cerca…».
Un colega gana confianza cuando es solidario y advierte a sus pares sobre el riesgo que conlleva asumir actitudes que riñen con los valores del equipo. Sentir con el otro — sus luchas, sus caídas, su fragilidad humana— marca la frontera entre las personas que son de una pieza y las que no.
La ausencia de confianza es caldo de cultivo para el miedo, la aprehensión, la duda y la ambigüedad. Sufrir la desconfianza desata estados de ira, tristeza, decepción y agresividad. Sin vulnerabilidad se frena el aprendizaje, se debilita el talento y se arriesga el futuro. ¿Opciones?
Lo primero es ser su propio objeto de estudio: emprender acciones que fortalezcan la autoestima y el autovalidamiento, que aumenten la autocrítica apreciativa y la asertividad. Es «mejorar en uno mismo lo mejorable». El cambio personal se extiende como una onda expansiva en el equipo.
Un segundo paso es en el ámbito de la organización: definir conductas visibles —y prácticamente obligatorias— para demostrar que se tienden puentes de confianza entre unos miembros y otros. Estas constituyen un modelo de liderazgo y colaboración; la medición periódica de su cumplimiento reducirá el riesgo de estar «durmiendo con el enemigo». ¿Lo está logrando usted?
