El cliente sufre las consecuencias de los errores que deterioran su experiencia y disminuyen su confianza ante una promesa incumplida. Parte del equipo humano se desgasta al tener que rehacer su trabajo, lo que implica un mayor consumo de recursos, la duplicación de esfuerzos y la acumulación de tareas. ¿Cuáles son las causas de estos círculos viciosos? ¿Qué camino seguir para salir de ellos?
El reprocesamiento es un problema frecuente que impacta la productividad y, por supuesto, las finanzas. Los costos aumentan y la innovación frena, pues se prioriza en poner la casa en orden. Además, los tomadores de decisiones quedan atrapados en la duda respecto a la validez de los datos.
Si no se actúa a tiempo, las consecuencias afectarán la confianza de los clientes, la motivación del personal, las relaciones entre departamentos y la cultura organizacional. Esto puede derivar en la búsqueda de culpables y en la actitud del «yo no fui». ¿Entonces quién debe dar pasos correctivos?
Es un problema complejo debido a sus múltiples causas. Veamos: una inducción inicial deficiente, fallas en la comunicación, ambigüedad en reuniones e instrucciones, procesos desactualizados e innecesarios, tecnología obsoleta, resistencia al cambio y una cultura que urge de más rendición de cuentas y apropiación, factores que «deambulan» sin que nadie asuma la responsabilidad por ellos.
El origen también puede estar relacionado con desbalances de poder entre personas y áreas, egos que dificultan reconocer falencias y necesidad de un liderazgo colegiado capaz de cuestionar a fondo y emprender las correcciones necesarias. Por supuesto, nadie genera reprocesos intencionalmente; quizá esto se deba a la falta de capacitación, niveles de empoderamiento o claridad para prevenirlos.
La solución debe surgir del propio equipo líder, quien debe tomar conciencia a partir de datos y priorizar la experiencia del cliente. Desde allí, se podrán implementar de inmediato rediseños de procesos, nuevas políticas que fomenten la agilidad y la incorporación de tecnologías y profesionales con una visión renovada. Si el equipo líder decide intensificar mejoras, los demás los seguirán.
Fortalecer la cohesión del equipo líder en torno a los valores corporativos y al propósito superior facilitará la creación de sinergias entre áreas, reducirá tensiones y fomentará la cooperación entre equipos para destrabar obstáculos, innovar y compartir indicadores de gestión. Tras dar este paso…
Se forman equipos interdisciplinarios e interareas para analizar críticamente los factores que deben abordar: claridad en expectativas, roles y resultados de cada posición en todos los niveles; el sistema de comunicación interna y capacitación; análisis y retroalimentación de resultados; e integración de la información, incluido el mapeo de los procesos. ¡Pertenencia, análisis y acción: éxito asegurado!
Institucionalizar una cultura de medición será un paso esencial para el progreso. Esto implica establecer indicadores de gestión, definir políticas de reconocimiento y aplicar metodologías ágiles. Lo fundamental es que nadie se exima de la responsabilidad en cuanto a la eficiencia, la innovación basada en datos y la transparencia, fomentando así una ruta de mejora continua y disciplinada.
En síntesis, la solución estriba en la tríada de la experiencia del cliente como pasión, el anhelo de rapidez y la gestión de riesgos, sin confundir velocidad con precipItación. Con un liderazgo colaborativo, los miembros de la organización se motivarán a ser protagonistas de una nueva cultura.
El reprocesamiento es un problema frecuente que impacta la productividad y, por supuesto, las finanzas. Los costos aumentan y la innovación frena, pues se prioriza en poner la casa en orden. Además, los tomadores de decisiones quedan atrapados en la duda respecto a la validez de los datos.
Si no se actúa a tiempo, las consecuencias afectarán la confianza de los clientes, la motivación del personal, las relaciones entre departamentos y la cultura organizacional. Esto puede derivar en la búsqueda de culpables y en la actitud del «yo no fui». ¿Entonces quién debe dar pasos correctivos?
Es un problema complejo debido a sus múltiples causas. Veamos: una inducción inicial deficiente, fallas en la comunicación, ambigüedad en reuniones e instrucciones, procesos desactualizados e innecesarios, tecnología obsoleta, resistencia al cambio y una cultura que urge de más rendición de cuentas y apropiación, factores que «deambulan» sin que nadie asuma la responsabilidad por ellos.
El origen también puede estar relacionado con desbalances de poder entre personas y áreas, egos que dificultan reconocer falencias y necesidad de un liderazgo colegiado capaz de cuestionar a fondo y emprender las correcciones necesarias. Por supuesto, nadie genera reprocesos intencionalmente; quizá esto se deba a la falta de capacitación, niveles de empoderamiento o claridad para prevenirlos.
La solución debe surgir del propio equipo líder, quien debe tomar conciencia a partir de datos y priorizar la experiencia del cliente. Desde allí, se podrán implementar de inmediato rediseños de procesos, nuevas políticas que fomenten la agilidad y la incorporación de tecnologías y profesionales con una visión renovada. Si el equipo líder decide intensificar mejoras, los demás los seguirán.
Fortalecer la cohesión del equipo líder en torno a los valores corporativos y al propósito superior facilitará la creación de sinergias entre áreas, reducirá tensiones y fomentará la cooperación entre equipos para destrabar obstáculos, innovar y compartir indicadores de gestión. Tras dar este paso…
Se forman equipos interdisciplinarios e interareas para analizar críticamente los factores que deben abordar: claridad en expectativas, roles y resultados de cada posición en todos los niveles; el sistema de comunicación interna y capacitación; análisis y retroalimentación de resultados; e integración de la información, incluido el mapeo de los procesos. ¡Pertenencia, análisis y acción: éxito asegurado!
Institucionalizar una cultura de medición será un paso esencial para el progreso. Esto implica establecer indicadores de gestión, definir políticas de reconocimiento y aplicar metodologías ágiles. Lo fundamental es que nadie se exima de la responsabilidad en cuanto a la eficiencia, la innovación basada en datos y la transparencia, fomentando así una ruta de mejora continua y disciplinada.
En síntesis, la solución estriba en la tríada de la experiencia del cliente como pasión, el anhelo de rapidez y la gestión de riesgos, sin confundir velocidad con precipItación. Con un liderazgo colaborativo, los miembros de la organización se motivarán a ser protagonistas de una nueva cultura.