La consigna de priorizar la experiencia del cliente es clara. Sin embargo, al intentar concretarla, choca con procesos rígidos que no se simplifican debido a la interferencia del ego de… alguien. ¡Cliente, procesos y egos! ¿Cuál de estas fuerzas predomina en su empresa? Consecuencias de esta pugna: clientes y colaboradores decepcionados.
Si las personas con poder se enfocan solo en sus agendas, en proteger su imagen o en competir entre sí, ¿quién se encargará de mejorar los procesos? Si no se comparte un propósito superior, como el de crear experiencias memorables, ¿qué vinculará a las áreas?
El cliente tiene varios puntos de contacto con la empresa a lo largo del proceso que lo conduce a recibir un producto o servicio. Busca eficiencia y consistencia en cada uno de ellos, y rechaza verse atrapado en complejidades o afectado por conflictos ajenos.
La frustración surge de la diferencia entre expectativas y realidades. Las promesas de valor fracasan debido a que alguien incumplió con lo que debía hacer dentro del plazo ofrecido. Esa persona, a su vez, culpará los engorrosos procesos, las políticas o… a otras personas.
Para complicar aún más el panorama, hay «personajes» que se sienten dueños absolutos de ciertos procesos y temen, a veces inconscientemente, que si se reformulan se reducirá su cuota de influencia. Consecuencia: los juegos políticos le ganan el pulso a la sensatez.
Si no se actúa, esta «pugna» se agrava, otorgando ventajas a los competidores externos más sabios: a quienes se alinean con las tendencias hacia la simplicidad, la experiencia del cliente, el empoderamiento, el cuidado de su gente, la tecnología y el trabajo en equipo. Aquellos que asumen la eficiencia operativa y la transformación de la cultura corporativa.
¿Cómo cambiar esta situación tan riesgosa? ¡Con liderazgo! Sí, alguien debe asumir la responsabilidad de transformar los hábitos, creencias, tradiciones y estructuras de poder que afectan la productividad y la rentabilidad. Si los líderes cambian, todo lo demás cambia.
Cuando la alta gerencia es realmente fiel al «corazón» de la organización, coloca al cliente en el centro y sus miembros dejan de lado sus agendas particulares. De este modo, la empresa toma un rumbo más claro, y ello requiere valientes dispuestos a dar el primer paso.
La transformación profunda de la cultura interna puede tomar alrededor de cuatro años, pero si el equipo líder está alineado con la nueva visión, ese plazo puede reducirse a la mitad. Un segundo gran paso es la conformación de mesas de trabajo con colaboradores proactivos que mantienen contacto cercano con los clientes: ellas originan procesos ágiles.
Nos queda claro: la armonía entre los tres factores depende de escuchar la voz del cliente, de cuidar al colaborador, de líderes participativos y humildes que inspiren innovación, confianza y el deseo de los equipos de destacarse escribiendo una nueva y mejor historia.
Si las personas con poder se enfocan solo en sus agendas, en proteger su imagen o en competir entre sí, ¿quién se encargará de mejorar los procesos? Si no se comparte un propósito superior, como el de crear experiencias memorables, ¿qué vinculará a las áreas?
El cliente tiene varios puntos de contacto con la empresa a lo largo del proceso que lo conduce a recibir un producto o servicio. Busca eficiencia y consistencia en cada uno de ellos, y rechaza verse atrapado en complejidades o afectado por conflictos ajenos.
La frustración surge de la diferencia entre expectativas y realidades. Las promesas de valor fracasan debido a que alguien incumplió con lo que debía hacer dentro del plazo ofrecido. Esa persona, a su vez, culpará los engorrosos procesos, las políticas o… a otras personas.
Para complicar aún más el panorama, hay «personajes» que se sienten dueños absolutos de ciertos procesos y temen, a veces inconscientemente, que si se reformulan se reducirá su cuota de influencia. Consecuencia: los juegos políticos le ganan el pulso a la sensatez.
Si no se actúa, esta «pugna» se agrava, otorgando ventajas a los competidores externos más sabios: a quienes se alinean con las tendencias hacia la simplicidad, la experiencia del cliente, el empoderamiento, el cuidado de su gente, la tecnología y el trabajo en equipo. Aquellos que asumen la eficiencia operativa y la transformación de la cultura corporativa.
¿Cómo cambiar esta situación tan riesgosa? ¡Con liderazgo! Sí, alguien debe asumir la responsabilidad de transformar los hábitos, creencias, tradiciones y estructuras de poder que afectan la productividad y la rentabilidad. Si los líderes cambian, todo lo demás cambia.
Cuando la alta gerencia es realmente fiel al «corazón» de la organización, coloca al cliente en el centro y sus miembros dejan de lado sus agendas particulares. De este modo, la empresa toma un rumbo más claro, y ello requiere valientes dispuestos a dar el primer paso.
La transformación profunda de la cultura interna puede tomar alrededor de cuatro años, pero si el equipo líder está alineado con la nueva visión, ese plazo puede reducirse a la mitad. Un segundo gran paso es la conformación de mesas de trabajo con colaboradores proactivos que mantienen contacto cercano con los clientes: ellas originan procesos ágiles.
Nos queda claro: la armonía entre los tres factores depende de escuchar la voz del cliente, de cuidar al colaborador, de líderes participativos y humildes que inspiren innovación, confianza y el deseo de los equipos de destacarse escribiendo una nueva y mejor historia.