“La mayoría de nuestras equivocaciones en la vida nacen de que cuando debemos pensar, sentimos, y cuando debemos sentir, pensamos”, señala John Churton Collins. De igual modo, en las organizaciones, diversos conflictos son generados por personas buenas que toman erradas decisiones. Repasemos algunos ejemplos y una posible solución para esta paradoja.
Validación de rumores: Un jefe puede tener excesiva lealtad hacia la organización y considerarla tan perfecta que sobrerreacciona ante cualquier rumor de que alguien no esté alineado con sus propósitos o normas. Consecuentemente, arremeterá en su contra, no escuchará su versión ni entablará un proceso justo. Pese a ser buena persona, no usa su intelecto para verificar los hechos; atrapado por sus emociones y por su intransigencia, causa severos daños a terceros.
Preferencias: Tener amigos en la empresa y procurar lo mejor para ellos está bien. Eso genera fidelidad, confianza y espíritu de cooperación para alcanzar el éxito mutuo. No obstante, esa sana intención puede afectar a quienes no compiten en condición de igualdad por las oportunidades, e incluso podrían ser suplantados por aliados del jefe si este pierde la objetividad. Dicho de otro modo, cuando busca defectos en los lejanos para creer que actúa justamente con sus cercanos.
Proyecciones psicológicas: Una persona correcta puede haber vivido situaciones que la “marcaron” negativamente; por ende, haber creado conceptos, pensamientos y emociones afines en torno a sí misma. Luego, como mecanismo de defensa, lejos de admitirlos, los vuelca sobre los demás. “Ustedes son manipuladores, no trabajan fuerte, están aburridos”, alegará, sin percatarse de que se trata de su propio sentir, de ahí que tome decisiones sesgadas.
Exceso de trabajo: Cuando la presión es alta, se ven mermadas las condiciones requeridas para el buen discernimiento; entre otras, la tolerancia, la paciencia y la serenidad. Los errores y la falta de tacto en el trato se hacen presentes, el equipo se disgrega. Claro, no hay mala intención, pero el agobio no saca a relucir la mejor versión de jefes o colegas, así sean gente buena y correcta.
Inocencia política: Basado en sus rectos y firmes valores, un jefe considera a sus allegados “igualiticos”; entonces se deja influir con facilidad, no cuestiona sus decisiones. Su fe ciega en ellos no le permite reorientarlos, aun cuando podrían estar cometiendo errores. Prefiere ser condescendiente que asumir responsabilidades, con lo cual deja de ayudarse y de ayudarlos.
Inteligencias desbalanceadas: Nadie es perfecto. Tal como lo propone Facundo Manes, neurocientífico argentino, “(…) inteligente se nace, pero sobre todo se hace”. Eso explica que personas con un elevado acervo cultural tengan serias limitaciones para relacionarse consigo mismo y con los demás. Intentan hacer lo correcto, mas, a toda vista, de forma incorrecta.
Sin duda usted conocerá otros ejemplos de ese “proceder incorrecto de personas correctas”. Bueno, incorporar el difícil hábito “80/20”, que significa estar 80% mental y emocionalmente inmersos en una tarea y 20% en autoobservación consciente del impacto personal en los otros, posibilitaría asumir responsabilidades y rectificar a tiempo. ¿Tiene usted ese hábito?