En la jerga empresarial se dice que el crecimiento crea complejidad y la complejidad mata el crecimiento. Esta común paradoja puede causar estragos cuando no se reacciona a tiempo. Si los equipos gerenciales no se mantienen vigilantes de las repercusiones de su éxito en los procesos de gestión, en las relaciones interdepartamentales y en la agilidad de toma de decisiones, podrían ser sorprendidos, en el futuro cercano, por barreras que frenen el avance y la efectividad.
La diversificación de servicios, las alianzas, las adquisiciones, la expansión hacia nuevos territorios, la integración regresiva o progresiva, así como aprovechar las condiciones del mercado para intensificar su participación son acciones legítimas; además, buenas señales sobre el manejo del crecimiento de la empresa. Claro, nada duele cuando los números negros crecen.
Ahora bien, enfocarse en el presente sin analizar las consecuencias a medio plazo no solo frenaría ese mismo avance vertiginoso, sino que podría desencadenar un vórtice de efectos: complicación de relaciones en el nivel gerencial, percepción de beneficios no equitativos, incumplimiento de promesas de valor al cliente, señalamientos de culpabilidad entre departamentos −producto de errores frecuentes− y estancamiento financiero. Estos y otros síntomas advierten, entonces, que la complejidad en la toma e implementación de decisiones ha causado ya el impacto no deseado.
Por supuesto, son numerosas las posibles acciones para equilibrar los efectos y la sostenibilidad del éxito; pero hay una que previene el entrabamiento: la cohesión del equipo líder, reflejada en las conversaciones francas y preventivas entre sus miembros. Si en ese diálogo se gestionaran escenarios en forma directa, honesta y adecuada, se podría reaccionar a tiempo a los síntomas e idear mecanismos innovadores, con los cuales también se superaría la creciente complejidad.
Sin embargo, es común encontrar equipos de alta dirección que postergan conversaciones poderosas e ineludibles, suponen que la complejidad se desvanecerá per se y resistirá un tiempo más antes de efectuar cambios para seguir creciendo. Esta actitud, entre otros conflictos, genera desbalances en las cargas de trabajo. No es extraño, incluso, que algunas relaciones personales se afecten debido a desavenencias laborales. Entonces, ¿cuál fue el propósito del éxito?
Cuando facilito procesos de análisis de gobernanza y del desempeño integral de comités gerenciales, estos descubren en el diálogo franco un modo de colocar la realidad sobre la mesa, de converger como equipo y así limar asperezas. Lo anterior constituye un paso clave en la reactivación de su sinergia interna y conduce a la organización hacia una cruzada de simplificación agresiva que le permitirá recobrar la ejecución eficiente como pilar de su cultura.
Los hechos no suceden por sí solos en esta paradoja: ¡hay que hacer que sucedan! Todo equipo líder se beneficiaría si revisara periódicamente y con asertividad la fluidez de su desempeño en la empresa. Como lo hemos señalado: las organizaciones tienden a parecerse a quienes las dirigen. Jefes complejos más crecimiento es igual a ambiente laboral enmarañado. Y bien: en su opinión, ¿habrá llegado el momento de convertir la simplificación −y no solo la corrección superficial− en un pilar de la cultura de su empresa y de la actitud gerencial de sus líderes?