Una persona estaba en un parque alzando las manos al aire, como si intentara cazar algo invisible. Un policía se le acercó y le preguntó: «Señor, ¿qué hace?». «¿Yo? Estoy cazando “sorapos”». «¿Y qué es un sorapo?», preguntó el oficial. «¡No sé, nunca he visto uno!».
Algo similar ocurre cuando intentamos definir qué es cultura organizacional. Para unos son tradiciones, valores, hábitos y rituales. Para otros, conductas, actitudes, creencias y reglas. Algunos aseguran que es, precisamente, lo que los jefes modelan, sancionan o premian.
Firmas consultoras se esmeran en ayudar a los equipos gerenciales a «medir» la cultura actual, pero la realidad es que esas mediciones son apenas aproximaciones conceptuales a un tema más complejo que números comparativos entre empresas: traspasa las métricas.
Lo curioso es que, cuando algo no va bien, se culpa a otros por no estar «alineados» con la cultura. Pero si se les pregunta a cuál cultura, tienen serios problemas para articular una respuesta coherente o compartida. Cada quien termina creando y defendiendo su versión.
Quienes dirigen equipos en la empresa tienen gran influencia sobre lo que ocurre en ellos. Entonces, ¿hay una cultura o más bien subculturas según quién sea el jefe? ¿Ha notado que, cuando cambia quien la dirige, una entidad puede alterar su propósito y hasta pasar de algo altruista («desarrollo de países») a algo puramente monetario («rentabilidad»)?
En fin, es habitual que cada miembro de la empresa tenga su propia versión sobre cuál debe ser la «cultura» ideal. En consecuencia, cada uno se comporta según esa visión. Eso genera dispersión, choque de esfuerzos, poca sinergia y escasa coherencia organizacional.
Durante mis estudios doctorales (USC, California) conversé en varias ocasiones con el Dr. Edgar Schein, reconocido pionero y referente mundial en este tema. Él planteaba que lo visible —conductas, infraestructura y artefactos— reflejaba valores y supuestos profundos, con frecuencia inconscientes e imperceptibles, consolidados en una organización.
Entonces, quizás una opción sea alinear de manera coherente lo tangible y cotidiano —políticas, procesos, infraestructura y conductas, entre otros «artefactos»— con esos valores y convicciones. Pero ¿cómo lograr una consistencia real que trascienda individualismos?
Para ello, se requieren diálogos y acuerdos entre áreas y personas para impulsar valores, prácticas, criterios, principios y formas de hacer las cosas. Existen metodologías ordenadas para avanzar hacia la «cultura» deseada, pero demandan alineamiento y disciplina.
Los «sorapos», aunque invisibles, condicionan decisiones, relaciones y actitudes. Como insinuaba Schein, la cultura siempre gana, aun frente a estrategias brillantes y estructuras sofisticadas; por ello, exige liderazgo, esfuerzo sostenido y coherencia. La cultura se vive.
Algo similar ocurre cuando intentamos definir qué es cultura organizacional. Para unos son tradiciones, valores, hábitos y rituales. Para otros, conductas, actitudes, creencias y reglas. Algunos aseguran que es, precisamente, lo que los jefes modelan, sancionan o premian.
Firmas consultoras se esmeran en ayudar a los equipos gerenciales a «medir» la cultura actual, pero la realidad es que esas mediciones son apenas aproximaciones conceptuales a un tema más complejo que números comparativos entre empresas: traspasa las métricas.
Lo curioso es que, cuando algo no va bien, se culpa a otros por no estar «alineados» con la cultura. Pero si se les pregunta a cuál cultura, tienen serios problemas para articular una respuesta coherente o compartida. Cada quien termina creando y defendiendo su versión.
Quienes dirigen equipos en la empresa tienen gran influencia sobre lo que ocurre en ellos. Entonces, ¿hay una cultura o más bien subculturas según quién sea el jefe? ¿Ha notado que, cuando cambia quien la dirige, una entidad puede alterar su propósito y hasta pasar de algo altruista («desarrollo de países») a algo puramente monetario («rentabilidad»)?
En fin, es habitual que cada miembro de la empresa tenga su propia versión sobre cuál debe ser la «cultura» ideal. En consecuencia, cada uno se comporta según esa visión. Eso genera dispersión, choque de esfuerzos, poca sinergia y escasa coherencia organizacional.
Durante mis estudios doctorales (USC, California) conversé en varias ocasiones con el Dr. Edgar Schein, reconocido pionero y referente mundial en este tema. Él planteaba que lo visible —conductas, infraestructura y artefactos— reflejaba valores y supuestos profundos, con frecuencia inconscientes e imperceptibles, consolidados en una organización.
Entonces, quizás una opción sea alinear de manera coherente lo tangible y cotidiano —políticas, procesos, infraestructura y conductas, entre otros «artefactos»— con esos valores y convicciones. Pero ¿cómo lograr una consistencia real que trascienda individualismos?
Para ello, se requieren diálogos y acuerdos entre áreas y personas para impulsar valores, prácticas, criterios, principios y formas de hacer las cosas. Existen metodologías ordenadas para avanzar hacia la «cultura» deseada, pero demandan alineamiento y disciplina.
Los «sorapos», aunque invisibles, condicionan decisiones, relaciones y actitudes. Como insinuaba Schein, la cultura siempre gana, aun frente a estrategias brillantes y estructuras sofisticadas; por ello, exige liderazgo, esfuerzo sostenido y coherencia. La cultura se vive.