Poner la «casa» en orden, orientar quién decide qué coordinando con quién: ese es el propósito de un organigrama. Ninguno es exacto, porque normalmente hay ambigüedades, vacíos y duplicidades en el ejercicio de funciones en la empresa. Ahora bien, «La dosis hace el veneno», decía Paracelso. ¿Qué pasa cuando el exceso de poder «contamina» el «orden»?
Una empresa logra resultados extraordinarios, crecientes y sostenibles porque cada equipo y persona asume su papel y se esfuerza al máximo por alcanzarlos. Los jefes, en particular, actúan con criterio y respeto, abordan los ajustes convenientes de manera consensuada.
La estructura sigue a la estrategia y no a la inversa. Los cambios y la flexibilidad caracterizan a las empresas que son gestionadas profesionalmente. Su cultura es abierta a unos modelos organizacionales no convencionales, aquí nadie se siente «dueño» de su posición.
Incluso, pueden tener mezclas de estructuras en apariencia complejas: funcionales, matriciales, unidades de negocio… El diálogo es la plataforma para la negociación entre actores. El trabajo colaborativo los empodera para concretar sus metas con fluidez.
Pero ¿qué sucede cuando aparecen personajes que, habiendo traspasado su rol formal, acumulan cuotas de poder crecientes en detrimento de sus colegas? El «dibujo» que está en el papel se torna difuso, ya no refleja la realidad. La toma de decisiones es centralizada y, a veces, impredecible. Las reglas o políticas son sustituidas por el criterio de unos pocos.
«Aquí no vuela una mosca si el jefe no aprueba el plan de vuelo», se escucha en los pasillos de esas entidades. Lo curioso es que a veces esos centralizadores de decisiones son acertados, conocen el negocio y poseen un olfato especial para determinar lo que conviene.
Las relaciones entre departamentos se afectan cuando los gerentes se visten de iguales, y la realidad los desnuda: unos son «más iguales» que otros. Los desbalances en poder hacen que el organigrama pierda credibilidad pues se recurre a buscar “patrocinadores” de ideas.
El avance de las organizaciones gestionadas con un «personigrama» pende de la voluntad, y las prioridades de unas pocas personas que influencian hasta para provocar virajes inesperados en los planes estratégicos, las políticas y otros factores.
Hay que reconocer a tiempo esta tendencia en la empresa: determinar cómo impacta la sucesión de líderes, el empoderamiento, los planes de carrera y el ambiente laboral. Ello posibilita la redirección del enfoque de la cultura a uno más profesional y predecible.
En toda organización hay actores con vasto poder para definir rumbos. Si lo aplican con sabiduría, pueden potenciar un sano organigrama. El otro escenario sería que, sin mala voluntad, terminen creando un «personigrama». ¿Cuál de los dos prevalece en su entidad?
