«Jugar al fútbol es muy simple, pero jugar un fútbol simple es la cosa más difícil que existe», advierte Johan Cruyff, revolucionario de este deporte. Analicemos algunos ejemplos sobre cómo es que esta paradoja ayuda a explicar las razones del éxito o del fracaso de personas y empresas…
Al definir el plan estratégico, unos cuantos se aferran a sus ideas, apelan a su poder para marcar el rumbo. Cuando los resultados empiezan a demostrar sus errores, se percatan de que podrían haber escuchado a otras personas en la empresa para, con sus aportes, ampliar sus perspectivas.
Los clientes se quejan de recibir un mal servicio. Acercarse a ellos para conocer en qué se falló y así rectificar evitaría que otros clientes pasen por lo mismo, pero, en su lugar, solo se sanciona a quienes se equivocaron. Como resultado, el error persiste y otro nuevo cliente aparece molesto.
Un jefe valida comentarios anónimos que atentan contra el honor ajeno. Lejos de indagar los supuestos hechos, toma decisiones injustas al respecto. Lo simple sería dar oportunidad de ser escuchado para decidir con buen criterio; en cambio, queda preso de sus arrebatos emocionales.
«Mi gerente omite que tengo familia y me carga de trabajo los fines de semana, supone que teletrabajar equivale a estar “24/7” disponible». ¿Es tan complicado conversar con el colaborador para convenir la carga laboral y programar la tarea? ¿Lo es negociar con el jefe?
Dos departamentos tienen serias disputas. Esto afecta a toda la empresa. «El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y también para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catástrofe», refiere Ury.
La organización tiene valores declarados, todos saben cuáles conductas los evidencian. Ser consistentes es lo simple; mas no es raro que alguien traicione esos valores. Frente a eso, Gandhi nos exhorta a que «Aprendamos a vivir simplemente, para que otros puedan simplemente vivir».
Los padres quieren ser mejores padres; los hijos, mejores hijos; los jefes, mejores líderes; los miembros del equipo, mejores compañeros, etc. Entonces, ¿de quién depende que ocurra de esa forma o de otra?, ¿por qué no preguntarles cómo podríamos mejorar nuestro papel en sus vidas?
Se dice que hay luchas que aun ganándolas se pierden y otras que aun perdiéndolas se ganan. Si eso es cierto, ¿qué sentido tiene generar pulsos con quienes no vale la pena gastar energía? La sabiduría nos susurra al oído que algunas «batallas» solo se libran en el tribunal de la conciencia.
Emerge un conflicto, alguien dice lo que no debe o actúa de manera inapropiada. Las ofensas van y vienen, el distanciamiento crece y… el equipo resulta afectado. Recordemos: por más difícil que sea una situación recurrente, entre personas sensatas, siempre se está a una conversación de distancia para empezar a resolverla. A veces basta con decir: «¡Perdón, me equivoqué!»
¿Cuáles servicios, proyectos, tareas o relaciones se complican innecesariamente en su equipo?
