Se trata de actuar de la mejor manera posible sin paternalismos, sin excederse en incentivos materiales. Sin duda, sean económicos o no, estos recursos suman, pero su efecto no siempre es sostenible en el tiempo. En cambio, el trato digno, la alta conexión mutua y el salario emocional traspasan los corazones de los «embajadores» y desembocan en un buen servicio al cliente.
El primer paso es que el equipo gerencial realmente comparta la visión de la cultura organizacional que se empeña en fortalecer. De lo contrario, en lugar de una, aflorarán varias subculturas internas, todo dependerá del enfoque que tenga quien lidera cada área.
Si ese escalón inicial es sólido, el segundo consiste en designar a todo miembro de la empresa como su «embajador», no como empleado ni colaborador, mucho menos como subalterno. Embajadores de un servicio con propósito superior, de los principios y valores que —de manera congruente— son impulsados por el equipo líder, que debe ser la viva personificación de estos.
Ser embajador dista un poco de ser colaborador, acarrea una mayor responsabilidad. Implica ser el representante, el emisario, la cara visible. La autoestima crece cuando se le otorga a alguien la confianza de ser un abanderado del ideal de una empresa. El sano orgullo eleva el compromiso.
Enrique Beltranena, CEO de la aerolínea Volaris, es pionero en el uso del término «embajador». Desde su perspectiva, debemos entender la naturaleza de las personas y el sentido que le dan a su trabajo. Defiende que ellas no son un inventario, consecuentemente, tampoco son «recursos humanos», ni un «capital». El equipo humano no es algo a lo que hay que sacarle rentabilidad.
El tercer escalón es robustecer el comportamiento de todos los líderes. Este ha de responder al propósito de la empresa, a la aspiración de los embajadores y a la orientación en resultados. Los autores R. Hougaard y J. Carter resumen seis disyuntivas que los equipos gerenciales debieran acordar: 1) ser amables, no indiferentes; 2) sabios, no ignorantes; 3) generosos, no egocéntricos; 4) confiados en lugar de desconfiados; 5) conscientes, no autómatas; 6) centrados, no distraídos.
Si los que dirigen modelan las bases de la cultura deseada, poco a poco, permearán el sentido de pertenencia y orgullo, optimizarán la proactividad y la rendición de cuentas de los embajadores. Antes, eso sí, hay que resolver satisfactoriamente las disyuntivas enunciadas. La gestión de uno mismo posibilita que el liderazgo viaje desde la conciencia personal hasta el corazón del equipo.
Esa conexión interna de la empresa repercute visiblemente en la externa, con los clientes. Tratar con embajadores felices, creativos, empoderados y autoempoderados invita a establecer relaciones sólidas y duraderas, no ocasionales. Crea la sensación de cercanía y de lealtad mutua.
El cuidado debe ser mutuo y respetuoso: de embajadores a jefes y a compañeros. Su valor distintivo estriba en que todos velen por la calidad de su trabajo y respondan con resultados, pues de eso viven la empresa y las familias de sus embajadores. El reconocimiento les viene de los clientes, que aprecian ser atendidos por quienes se presentan sintiendo «soy la empresa».
