¿Hay competencia por su talento?

“En Apple, como en Google, la habilidad de un jefe para lograr resultados tiene mucho más que ver con escuchar y tratar de entender que con decirle a la gente qué hacer; más con debatir que con dirigir; más con procurar que los colaboradores decidan que con ser quien decide, más con persuadir que con dar órdenes, más con aprender que con conocer”, así resume Kim Scott la cultura de liderazgo en esas empresas. ¿Cómo es la de la suya?

Scott, profesora en Apple University y líder de varias divisiones en Google, argumenta que esa forma de liderar estriba, en buena parte, en la necesidad de retener el talento de alto calibre, pues cuando las personas talentosas se sienten desvinculadas de una organización y saben que podrán crecer en otros horizontes, simplemente, se van y se llevan su talento consigo…

Lo anterior sitúa en primer plano la relevancia de las relaciones entre los gerentes y sus equipos. Si quienes dirigen tienen ansia de poder, buscan el monopolio de la “verdad”, ejercer la autoridad e imponer la voluntad propia, el resultado será un clima laboral basado en el miedo, en evitar la sensación de suicidio por tener que disentir con jefes anhelantes de control y aplausos.

En cambio, si en el ambiente laboral impera un balance entre la gestión de la calidad y el disfrute por la ejecución del trabajo, el talento se multiplica. Crear esa sintonía requiere líderes que no teman ser desafiados ni reconocer faltas, que expresen con franqueza su percepción sobre el desempeño de su personal, sin incurrir en encubrimientos con tal de agradar. ¡Líderes!

La confianza es un puente entre jefes y colaboradores. La sana crítica, la lectura edificante de los errores y la discusión de alto nivel −aun de los temas más sensibles− son el pivote de quienes lo cruzan. ¿Quién se iría de una empresa cuyo jefe impulsa la búsqueda permanente de nuevos proyectos? ¿Quién dejaría un lugar donde se exalten el aprendizaje , el respeto y el desarrollo exponencial del talento, donde las ideas, las perspectivas y los argumentos sean retos?

Por supuesto, los “jefes” deben velar porque se cumplan los estándares de calidad, por corregir acciones inapropiadas, combatir la mediocridad, promover altos niveles de eficiencia y superar metas; eso no está en discusión. Lo negativo es que desempeñen ese rol sesgados por sus prejuicios o por situaciones emocionales no resueltas que, irremisiblemente, ahuyentarán de su lado a personas talentosas que no se reemplazan con nuevos nombres, no es así de simple.

La experticia, el espíritu innovador, el pensamiento disruptivo, los conocimientos de avanzada, el buen criterio y las mentes emprendedoras no se consiguen a la vuelta de la esquina. Bien harían las organizaciones en valorar−sin egos ni compromisos políticos− si sus máximos “líderes” facilitan u obstruyen la presencia sostenible y creciente de los miembros talentosos.

“No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”, afirmaba Steve Jobs. ¿Es con este empoderamiento como se garantiza su organización que seguirá contando con su talento? ¡Sí, con usted!

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