¿Quién mete el freno en su equipo?

Pese a las ventajas del trabajo colaborativo, hay personas que suelen afectar el ritmo de los equipos en la carrera hacia sus metas. Consideran que actúan correctamente, hasta que sus propios colegas les desinflan el globo de esa creencia. ¿Qué tal si revisamos los porqués?

En mi labor, como coach en procesos de integración de equipos gerenciales y deportivos, he percibido diversas razones. Usted, sin duda, agregará otras. La buena noticia es que un tratamiento adecuado de esas nocivas actitudes puede ser un punto de quiebre hacia la consecución de un desempeño de alto nivel, que los beneficie individual y colectivamente.

La huella del pasado. Las malas experiencias provocan la pérdida gradual de la voluntad de ser solidarios. «Cada vez que me esmeré en ayudar, abusaron de mi generosidad y de mis intereses, me sentí utilizado», dirían algunos. Temen que la historia se repita, por ende, solo persiguen sus metas a la velocidad que les conviene. Cuando superen ese miedo, disiparán esas creencias.

Ego atrincherado. Saben que el equipo necesita de su experticia y que no hay otros miembros que puedan aportarla: se consideran especiales. Habiendo saciado su sentido de contribución, no miden si está acorde con lo que sus colegas necesitan. «Yo hago bien mi parte, cada uno debe hacer la suya», arguye el que no da la milla extra ni concibe la solidaridad como una red de apoyo.

Resentimiento. Sus expectativas de poder, méritos e influencia no se cumplen; incluso, habrá los que guarden rencor por decisiones que interpreten injustas. No toleran el éxito ajeno: en lugar de elevarse al nivel de los que se esfuerzan, buscan degradarlos. Así, caen en lo que los psicólogos llaman pensamiento rumiante: «Aquí no valoran más que el amiguismo, los méritos no cuentan».

Temor al cambio. «Están cambiando las computadoras para atentar contra mí, que soy licenciado en ábaco», argumenta aquel que se estancó en su desarrollo profesional, pese a la advertencia de que la innovación llegaría. A toda costa, disimula su «anticuada» postura haciendo lo imposible por bloquear el camino hacia la modernización y las organizaciones ágiles.

Rivalidades. En ocasiones, los equipos sufren las repercusiones del deterioro de las relaciones entre algunos de sus miembros: a veces, de hecho, solo ocurre entre dos. «Si fulano y zutano cesaran su guerra personal, a todos nos iría mejor», afirman los afectados por esos cables rotos.

Indiferencia de los jefes. «Lo que me importa son los resultados y los estamos logrando, lo demás deben resolverlo entre ellos», alegan los que no merecen llamarse líderes. Con su excesivo tacto y manejo político, omiten la calidad de vida laboral de los que están detrás de esos números.

Las conversaciones poderosas y asertivas (sin disfrazar la realidad) desatan las correas. No se trata de confrontaciones sin sentido ni de catarsis temporales. Son diálogos profundos, basados en la valentía de intercambiar percepciones y de decidir la calidad de equipo que serán en un plazo determinado. Los líderes con coraje fomentan la lealtad, no el servilismo: enseñan a sus miembros a dialogar con el propósito de soltar los frenos del equipo… ¿Qué frena el suyo?

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