«Un error bien atendido es la mejor oportunidad para fidelizar a cualquier cliente», propone Jürgen Klaric, experto en ventas. Las organizaciones que realmente observan con minuciosidad la experiencia de sus clientes se transforman y obtienen resultados crecientes. Entonces, ¿cómo instaurar una cultura de reconfiguración y servicio excepcional para lograr su preferencia?
Evaluar y medir esa experiencia significa estar atento a lo que los clientes sienten y sugieren. Implica disponer de un proceso deliberado para «escucharlos» por todos los medios posibles: las redes sociales, el contacto directo, las encuestas y el seguimiento riguroso a sus voces de advertencia. Sin duda, esto pasará de lejos en empresas gestionadas con alta dosis de arrogancia.
En segundo lugar, de poco sirven esas mediciones sin una cultura de gestión flexible, sin capacidad de reacción rápida. No se trata de efectuar cambios cada vez que un cliente se queje, sino de responder a sus requerimientos con inteligencia y determinación. La queja es una oportunidad para rectificar e innovar; el cliente, un aliado para aprender y transformarse.
La calidad de la experiencia en la interacción debe ser bidimensional y proporcional entre cliente y empresa. Cuando el contacto no es satisfactorio, las consecuencias son obvias: la baja de las ventas y de los clientes, el desprestigio de la marca y, por ende, más inversión en mercadeo. Las redes sociales son el caldo de cultivo de opiniones, suman o restan los ingresos en forma notable.
Por el contrario, el aprendizaje a partir de esa experiencia le abona a la cultura de innovación. Es decir, la de anticiparse a la demanda del cliente como en una especie de juego en el que no se le da la oportunidad de sugerir, pues ya se habrá implementado lo que este necesita y más.
La escritora Nina Zipkin argumenta que si las empresas desean persuadir a sus clientes deben empezar por ofertar las mejores opciones y por personalizar los contactos. Estas requieren equipos recargados de empatía, competentes en materia de productos y servicios. De igual modo, han de saber que los consumidores no caminan solos, estos consultan y aconsejan a otros.
Conocer y mejorar la experiencia del cliente para llegar a su mente, a su corazón y, desde ahí, avivar su deseo de repetirla: esa es tarea de toda persona en una organización, no es exclusiva de los jefes. Por otro lado, escuchar a los «embajadores de la empresa» (colaboradores) después de su interacción con los clientes aumentará su sentido de pertenencia y cultivará su empatía.
Esos colaboradores, sin saberlo, le revelan al cliente su nivel de satisfacción en la empresa. También conviene medir y procesar su percepción sobre sus propias oportunidades de mejora. Algunos de las generaciones «Y» y «Z», por ejemplo, poseen un vasto arsenal tecnológico, no así de sus habilidades «blandas». Su trato interpersonal y la interacción con los clientes lo reflejan.
La omnicanalidad sirve para tender puentes de diálogo entre los clientes internos y los externos. Además de que amplía las perspectivas, posibilita la optimización coordinada de los procesos hasta lograr clientes leales, divulgadores de su satisfacción y protectores de un rentable prestigio.
